Turkusowe Zarządzanie – prof. Blikle – videoblog i zapiski

Stało się coś niesamowitego. Gdy zakładałem tego bloga, nie marzyłem nawet o tym, że porozmawiam kiedykolwiek z moich mistrzem. Człowiekiem, który napisał najlepsze książki o zarządzaniu jakością Doktryna Jakości wyd. 1 i wyd. 2. Stało się jednak – porozmawialiśmy wspólnie. Jak do tego doszło? Po prostu napisałem e-mail’a do prof. Blikle i opisałem mu naszą świetną społeczność. Zgodził się, a poniżej znajdziecie wideo z naszej rozmowy. Temat to Turkusowe Zarządzanie i BCorpy.

Turkusowe Zarządzanie – prof. Andrzej Blikle

Zapis rozmowy:

Letnia Akademia Lean: Turkusowe organizacje i BCorpy – prof. Andrzej Blikle – Transkrypcja

[Artur Mydlarz]: ​Dzień dobry moi drodzy. Za minutę wybije godzina 20:00, więc mogę Was już przygotować do Letniej Akademii Lean. Za nami już pierwszy odcinek, który był tydzień temu. Teraz czeka nas drugie spotkanie. Mam ogromny zaszczyt i ogromną przyjemność gościć dzisiaj profesora Andrzeja Blikle, który opowie nam o turkusowych organizacjach oraz o BCorp’ach. Pana profesora sobie bardzo cenię od lat. Jego dwie książki – Doktryna Jakości wydanie pierwsze i drugie, mocno zmieniły moje podejście do zarządzania jakością, do budowania relacji, do zarządzania, do takiego Empowerment’u pracowników i współpracy razem z nimi, żeby tworzyć tę jakość, żeby tworzyć kulturę organizacji. Zaczekamy jeszcze chwilkę, aż zbierze się większa grupa osób. Wiem, że było duże zainteresowanie tym wydarzeniem, więc bardzo się cieszę. Możecie napisać w komentarzach skąd jesteście, skąd dowiedzieliście się o tym spotkaniu. Zachęcam Was do zadawania pytań w trakcie wykładu, które następnie zbiorę i zadamy je na końcu. Będzie też możliwa dyskusja. Z punktu widzenia technicznego całość potrwa około 45 minut. Następnie przejdziemy do pytań na temat turkusowych organizacji i Bcorp’u. Myślę, że powoli będziemy zaczynać. Jest mi niezmiernie miło przywitać profesora. Dzień dobry, dobry wieczór Panie profesorze, zapraszam do wykładu.

[prof. Andrzej Blikle]: Dobry wieczór. Miło mi się z Państwem spotkać. Dziękuję za przyjęcie naszego zaproszenia. Nie wiem, czy widzicie Państwo jakiś pogląd na moją osobę, czy tylko moją prezentację.

[Artur Mydlarz]: Widać podgląd i widać prezentację.

[prof. Andrzej Blikle]: Dobrze, więc proszę Państwa chcę się z Wami podzielić taką moją pasją ostatnich już prawie 20 lat, o której opowiadam i o której staram się uczyć. Mówię o niej różnymi słowami. Czasami, że jest to firma szczęśliwych ludzi. Czasami, że jest to zarządzanie bez przemocy. Frederic Laloux nazwał tę ideę turkusową organizacją, co bardzo się przyjęło. Wobec tego będę ją stosować. Chcę też Państwu powiedzieć potem o BCorp’ach. To taka inicjatywa związana z turkusowością, która narodziła się kilka lat temu. Tak jak powiedziałem, staram się nauczyć tych idei od około 20 lat. Z grubsza można je skrócić słowami, że ludzie wolni i szczęśliwi pracują lepiej. A na dodatek są wolni i szczęśliwi, co jest wartością samą w sobie. 20 lat temu, kiedy o tym mówiłem, ludzie pukali się w czoło, inni wychodzili z sali, niektórzy się na mnie obrażali. Po 20 latach ta sytuacja się bardzo zmieniła. Dzisiaj właściwie nie zdarza mi się, żeby po moim wykładzie ktoś z moich słuchaczy nie powiedział: „ja już tak żyję, ja już tak organizuję moją firmę, ja tak pracuję w mojej firmie i nawet nie wiedziałem, że to się nazywa organizacja turkusowa.” Chcę Państwu o tym opowiedzieć w takim przekonaniu, że to, co będę mówił, może brzmieć jak utopia, jak idea niemożliwa do zrealizowania, ale to wszystko już się dzieje, również w Polsce. Więc proszę patrzeć na to jak na stan, skóry osiągnąć warto. Nie jest to łatwe, o tym też będę mówił, ale jest to możliwe i niezwykle ważne. Są już doświadczenia, również polskie. Oceniam, że w Polsce jest około 2000 organizacji, które działają zgodnie z zasadami turkusowej filozofii czy turkusowej cywilizacji.

Syndrom poniedziałku, a turkusowa organizacja słowami Frederica Laloux.

Frederic Laloux swoją książkę, o której zaraz powiem więcej, rozpoczyna od takich dwóch smutnych konstatacji (stwierdzeń faktów). Pierwsza brzmi: „W przypadku ludzi ciężko pracujących na samym dole piramidy hierarchii (…), praca częściej kojarzy im się z lękiem i mozołem niż z pasją i misją.” To się inaczej nazywa syndrom poniedziałku. Najgorsza część tygodnia, niedziela wieczór, bo jutro ten „cholerny poniedziałek”. Bardzo wiele ludzi, nie tylko w Polsce, żyje z tym syndromem poniedziałku i to nie są ludzi leniwi, ludzie, którzy nie lubią pracować. To są ludzie, którzy nie lubią swojego miejsca pracy, bo są tam źle i arogancko traktowani. Bo nie mają wpływu na swoją przyszłość. Bo nierzadko są zmuszani, aby robić coś, czego normalnie robić by nie chcieli. Co jest wbrew ich wewnętrznemu kodeksowi etycznemu. A skoro to jest to źródło lęku i mozołu to Laloux formułuje drugą konstatację: „Wstydliwie skrywanym sekretem jest fakt, że życie na górze piramidy wcale nie jest bardziej satysfakcjonujące.” Ono jest tylko bardziej wypasione, ale te wszystkie traumy pozostają i nawet mogą być większe, ponieważ mamy poczucie odpowiedzialności nie tylko za siebie i swoją rodzinę, ale i za tych wszystkich, którzy nam podlegają. No ale tak nie musi być. I o tym chcę Państwu dzisiaj powiedzieć. Że nie tylko tak być nie musi, ale również trochę pokazać, w jaką stronę warto pójść, od czego zacząć, żeby tak nasze życie nie wyglądało. A to jest książka Laloux i znowu bardzo ważna myśl: „Kiedy działamy w głębokiej uczciwości i odpowiadamy pozytywnie na odczuwane w nas powołanie, wszechświat robi wszystko, by nam pomóc.” Proszę sobie wyobrazić, że Ci z Państwa, którzy obracają się w kulturze korporacyjnej, że idziecie na posiedzenie rady nadzorczej jako prezes zarządu i mówicie: „To jest tak z grubsza mój biznes plan”. Możecie mieć trudne chwile przed sobą, bo to przecież są jakieś banialuki, filozofia kurde, albo jeszcze gorzej jakaś poezja. Tymczasem to jest bardzo mądre zdanie, bardzo praktyczne i proszę mi wierzyć, że wiele firm uczyniła z tego fundament swojego sukcesu, w tym sukcesu gospodarczego. To zdanie tylko trzeba umieć przeczytać. Ja dla Państwa go przeczytam.

Działanie w głębokiej uczciwości oznacza działanie zgodne z naszym system wartości. Tak się dobrze składa, że my, ludzie mamy pozytywny system wartości. My chcemy myśleć o sobie, jako o osobach uczciwych, rzetelnych, prawdomównych, lojalnych, solidarnych i zawsze nam to wychodzi. Ale my, ludzie chcemy tak o sobie myśleć, nawet gdy jesteśmy złoczyńcami. A więc to zdanie oznacza, że kiedy mamy poczucie, że to co robimy jest komuś potrzebne, że naszą pracą nikogo nie krzywdzimy, że robimy to dobrze. Co więcej, robimy to coraz lepiej i się rozwijamy, że możemy być dumni z tego co robimy i jak robimy, a zatem możemy być dumni z siebie. Okazuje się, że psychologia społeczna odkryła to już dawno. Jest to wynik potwierdzony naukowo, że największą i najsilniejszą potrzebą człowieka jest potrzeba dumy z siebie. Odczuwania, że nie muszę się za siebie wstydzić. A więc, skoro jest to tak ważna potrzeba, to jest to najsilniejszy motywator do pozytywnego działania, więc do dobrej pracy.

Druga część zdania mówi o odpowiadaniu pozytywnie na odczuwane w nas powołanie. A te nasze powołanie, które odczuwamy, jest takie, że chcielibyśmy coś po sobie na tym świecie zostawić, a więc coś stworzyć, być kreatywnym. Nas ludzi do kreatywności nie trzeba ani zachęcać, ani zaganiać, ani zanęcać karami, nagrodami, bo my się rodzimy bardzo kreatywni i tacy pozostajemy. Mimo, że przemysł zabawkarski, a potem systemy edukacyjne często powodują zagłuszenie tej naszej kreatywności, ją trzeba obudzić, uwolnić. A co to znaczy „uwolnić kreatywność”? To znaczy, że trzeba nam dać dwa prawa. Pierwsze to jest prawo do zmiany. Bo bez miany nie będzie nigdy niczego nowego. A drugie to jest prawo do błędu, bo żeby proponować rozwiązania naprawdę innowacyjne, trzeba ryzykować i dobrze jeżeli 1 na 10 się sprawdza.

No i trzecia część zdania mówi, że jeżeli te dwa pierwsze warunki są spełnione, to wszechświat robi wszystko, żeby nam pomóc. A to oznacza po prostu, że jeżeli te warunki spełnimy, to sukces mamy statystycznie zapewniony. Statystycznie oczywiście, bo w biznesie, w naukach społecznych, podobnie jak w fizyce cząstek elementarnych, nic nie jest na pewno. Mówi się tylko o prawdopodobieństwach. Ale doświadczenia bardzo wielu firm, a także liczne badania naukowe prowadzone m. in. przez Instytut Gallupa pokazują, że spełnienie tych dwóch pierwszych warunków ma bardzo wysokie, bliskie jedności, prawdopodobieństwo  sukcesu. Bardzo wiele konkretnych przykładów firm, które tutaj Państwu zaprezentuję, potwierdza tę tezę.

Turkus – zmiana tradycyjnych sposobów myślenia.

Turkus to pewnego rodzaju filozofia pracy i życia. W tej filozofii zmieniamy pewne tradycyjne sposoby czy perspektywy myślenia, w tym o życiu. Pokaże tu Państwu na przykładzie, jak można myśleć o życiu inaczej, niż robimy to najczęściej. Najczęściej najwięcej ludzi myśli tak:

„sukces => pieniądze => dobre życie.”

Trzeba mieć sukces, bo to on da nam pieniądze, za które kupimy dobre życie. No i dla tych wszystkich, którzy żyją z syndromem poniedziałku, dobre życie to takie, kiedy żyjemy bez tego syndromu. Jednak ludzie myślą, że życie bez tego syndromu jest czymś tak nieuniknionym, jak prawo grawitacji. Że jak się pracuje, to musimy być w tej traumie. W związku z czym wyobrażają sobie, że dobre życie oznacza, że w końcu nie muszą pracować. Że mają tyle pieniędzy, że kupują sobie wyspę, na którą się przeprowadzają i tam nikt nie będzie im niczego kazał. Będą wreszcie robili to, co lubią robić najbardziej. W turkusie mówimy, że jeśli coś jest dla Ciebie tak naprawdę bardzo ważne, to nie wpadaj w taki hedonistyczny kierat, żeby to coś kiedyś osiągnąć. Pomyśl, czy nie mógłbyś tego osiągnąć już dziś. Postaw sobie inny sposób patrzenia na życie. Postarajmy się o dobre życie już dzisiaj wybierając taki sposób:

 „dobre życie => sukces & pieniądze.”

I okazuje się, że jeżeli uda nam się to dobre życie, to znaczy takie, w którym praca nadaje mu sens, to osiągamy sukces. A jeżeli to jest sukces organizacji gospodarczej, to osiągamy i pieniądze. To nie ma być jedyne źródło sensu życia. Tu nie chodzi o to, abyśmy byli pracownikami. Tu chodzi o to, abyśmy ten czas, który spędzamy w pracy (większa część czasu w naszym życiu, poza snem) dawał nam poczucie, że robimy coś, co jest potrzebne, co jest ważne, z czego możemy być z siebie dumni. To się po prostu przedkłada na skuteczność. Ludzie, którzy tak funkcjonują pracują lepiej. Ludzie szczęśliwi pracują lepiej. Ludzie oskrzydlenie góry przeniosą i nie trzeba ich pilnować przy tym przenoszeniu, trzeba ich tylko wspomagać. No i to jest ta podstawowa teza turkusowej filozofii, turkusowej organizacji.

4 zasady w turkusowej organizacji opartej na zaufaniu.

Turkusowa organizacja jest oparta na zaufaniu i chodzi tutaj o coś więcej, niż zaufanie do uczciwości. To jest oczywiście niezwykle ważne. Tu chodzi jednak o zaufanie do rzetelności, a więc ufam Ci nie tylko, że jesteś uczciwy, więc nie oszukasz mnie, nie ukradniesz mi portfela i nie włożysz kija w moje szprychy, ale ufam też Twojej rzetelności. Co oznacza, że jestem przekonany, że jeżeli się do czegoś zobowiążesz, to zrobisz wszystko co potrafisz, żeby się z tego wywiązać. Zdaję sobie sprawę, że może Ci się nie udać, ale jestem przekonany, że zrobisz wszystko, co możesz, aby ci się udało. Jeżeli się do tego doprowadzi w organizacji, a jest to możliwe, chociaż nie jest to łatwe i zajmuje to czas. To masę rzeczy się upraszcza. Po pierwsze nie trzeba nikogo pilnować. Po drugie upraszcza się bardzo zasada związana z tym, w jaki sposób określamy zakres obowiązków.

Otóż tradycyjnie zakres obowiązku to jest długa lista zadań. Ile byśmy tych zadań nie mieli, to zawsze kiedyś pojawi się taka sytuacja, że ktoś powie: „tego nie ma w moim zakresie”. Coś takiego można wtedy zrobić za jakąś ekstra kasę. Wszyscy z Państwa, którzy zarządzali, na pewno spotkali się z taką sytuacją. Otóż w organizacjach turkusowych nie ma takiego zjawiska, ponieważ zakres obowiązków to nie lista, a 4 zasady, które mówią tak:

1. Robisz to, co potrafisz.
2. Robisz to, co potrzebne.
3. Jesteś za to odpowiedzialny.
4. To, co robisz, możesz zmienić, ale z zachowaniem 1, 2, i 3.

I te zasady obowiązują wszystkich bez względu na stanowisko pracy i wykonywaną funkcję. Nikt nie powie, że to do niego nie należy, ale może powiedzieć „nie potrafię”. Może też powiedzieć „Uważam, że to niepotrzebne”. No ale na tym dyskusja się nie kończy, bo skoro mamy do siebie zaufanie, a mówisz że to niepotrzebne, to może masz rację. Porozmawiajmy o tym. Może nas przekonasz, a może my Cię przekonamy. Można też powiedzieć: „nie mogę się podjąć tego nowego zadania, bo jestem odpowiedzialny za inne i nie pozostaje mi czasu, aby się czymkolwiek innym zająć.” I to jest w porządku. Ale nikt nie powie: „to do mnie nie należy.”

Turkusowa organizacja, a podejmowanie decyzji w zespole.

Jest taka firma we Francji – Favi, którą Laloux opisał w swojej książce. Rozmawiałem z jej ówczesnym Prezesem Zarządu – Jean Francois Zobrist. Firma zajmuje się produkcją elementów mosiężnych dla przemysłu. Tam jest tak, że jeżeli w jakimś zespole produkcyjnym zostaje złożone zamówienie, którego ten zespół nie jest w stanie zrealizować, to opłaca się firmie ogłosić, że potrzebuje, np. 3 osoby w okresie miesiąca do tej pracy. Kto może, to się zgłasza. O tym była mowa na pierwszej konferencji firm turkusowych w Polsce. Jean spotkał się na niej z takim pytaniem na sali:

• „Czy ci pracownicy mają obowiązek się zgłosić, jeżeli mogą?”
• Jean odpowiedział: „nie, nie mają obowiązku. Kto by to sprawdzał?”
• „To dlaczego się zgłaszają?” – odpowiedział pytający.
• I Jean uśmiechnął się pod nosem mówiąc: „a dlaczego mieliby się nie zgłaszać? Jesteśmy dumni z naszej firmy. Jesteśmy jedyną firmą w naszej branży, której udało się nie wyprowadzić produkcji na żaden z tanich rynków pracy, tj. Bangladesz czy Chiny. Mamy bardzo wysoką jakość. Mamy klientów, którzy są związani z nami od lat. Jeżeli ktoś może sobie pozwolić na to, aby przejść do innego zespołu na miesiąc, to przechodzi.”
• „No dobrze, czyli musi się zapytać szefa, czy może sobie tak po prostu tam pójść?”
• „Ale tam nie ma szefa. Tam nie ma średniego szczebla zarządzania. Tam poza pracownikami jest tylko Zarząd”.
• „To on sobie tak po prostu może pójść?”
• „No nie. On musi spytać całą resztę osób, czy dadzą radę, jeśli on pójdzie na miesiąc gdzie indziej. Jeżeli dadzą, to idzie. Jeśli nie, to nie idzie. Nie jest potrzebny szef. Pytamy się po prostu naszych koleżanek i kolegów, czy mogę Was na miesiąc opuścić, czy dacie radę beze mnie? Ale oczywiście każdy aktualnie przypisane zadanie operacyjne ma, tylko może je zmienić, gdyby chciał robić coś innego w firmie. Jednak musi zapewnić Zarząd, że jego odejście z aktualnego zespołu do innego nie spowoduje, że ten zespół, z którego odchodzi, nie wykona zadań.”

Kiedy budujemy to głębokie zaufanie, to bardzo upraszcza się zasada podejmowania decyzji. Zasady te brzmią tak: „Każdy ma prawo podjąć każdą decyzję, jeżeli:

1. weźmie za nią odpowiedzialność,
2. nikt nie zgłosi veta.

Odpowiedzialność w turkusowej organizacji.

Odpowiedzialność jest tutaj kluczowa. W świecie, który jest nam najlepiej znany, brać odpowiedzialność oznacza gotowość do poddania się karze jeżeli nie uda mi się zrealizować mojego zobowiązania. W organizacjach turkusowych odpowiedzialność oznacza coś zupełnie innego. Po pierwsze, że jeżeli decyzja nie będzie oprotestowana, to ja ją będę realizował. Może nie sam, może z zespołem. Ale to ja muszę ten zespół zorganizować. A gdyby się nie udało, to nie poddaje się karze, tylko zobowiązuję się przede wszystkim usunąć przyczyny niepowodzenia – muszę je znaleźć, a to wcale nie jest proste. Piszę o tym w mojej książce. Są różne metody znajdowania przyczyn niepowodzenia. Na tyle, na ile to możliwe, zobowiązuję się usunąć skutki. To właśnie oznacza odpowiedzialność. No i oczywiście każdy może zgłosić veto, nawet Prezes Zarządu. Gdy pojawi się veto zaczyna się debata. Mamy do siebie zaufanie. Uważasz, że to niedobry pomysł – porozmawiajmy. Tylko musisz veto uzasadnić w taki sposób, aby pozostałych przekonać.

Przytoczę tutaj jeden przykład, który miał miejsce w firmie opisanej przez Laloux. Korporacja 40,000 tysięcy pracowników w 20 krajach świata. Buduje elektrownie, sieci przesyłowe. Tam kilku techników zaproponowało, aby zbudować elektrownię w  Pakistanie. W tym kraju nigdy ta firma elektrowni nie budowała. Zaczęła się debata, podczas której nie pojawiły się żadne veta, które dałoby się obronić. Rozpoczęto wszelkie badania i analizy. Bardzo ważna decyzja, ponieważ elektrownia to pewnie miliard, albo więcej, dolarów. Wyniki analiz i badań potwierdziły, że nie ma żadnych argumentów, aby elektrowni nie budować. Finalnie okazało się to sukcesem, ale mogła być to porażka.

Błędy w turkusowych organizacjach zdarzają się rzadziej.

Zwróćmy uwagę, że porażki zdarzają się także w firmach, w których to Rady Nadzorcze, Zarządy lub zgromadzenia wspólników podejmują takie decyzje. I okazuje się, że w tych tradycyjnych firmach tych błędów pojawia się więcej. W turkusowych organizacjach także pojawiają się błędy, ale mniej. Dlaczego? Z dwóch powodów. Po pierwsze ten, kto proponuje podjęcie jakiejś decyzji, ma ją potem realizować. A skoro tak, to musi się na tym znać.

W organizacjach tradycyjnych może być tak, że to ja podejmuję decyzję, że to Ty ją zrealizujesz i to Ty jesteś za nią odpowiedzialny. To Twoja głowa, jak to zrobisz. A tutaj tak nie można. Mam zaproponować, to muszę się na tym znać i porozmawiać z ludźmi, którzy się na tym znają. Co oni o tym sądzą, zanim zaproponuję taką zmianę. Ale to nie jest tak, że każdą z takich decyzji musimy ogłaszać i czekać, aż się ktoś sprzeciwi.

Jest taka firma informatyczna w polsce, gdzie przyjęto zasadę, że jeżeli informatycy, (których jest ok. 60, bardzo specjalistyczna informatyka, systemowcy, którzy robią bardzo specjalistyczne oprogramowanie) potrzebują wydać jakieś pieniądze na wyposażenie swojego stanowiska pracy, to mają je prawo wydać. Nie ma żadnego rocznego budżetu, z którego muszą się potem rozliczać. Potrzebujesz komputer, to go kup i nie zawracaj nikomu glowy. Potrzebujesz oprogramowanie, to je kup i nie zawracaj nikomu głowy. Okazało się, że po wprowadzeniu tej zasady, wydatki się zmniejszyły, a nie zwiększyły, bo ludzie przestali kupować na zapas. Kupują wtedy, kiedy jest to potrzebne i wiedzą, że zawsze mogą to zrobić. A więc odpowiedzialność jest tutaj kluczowym słowem.

Budowanie zaufania nie jest jednak proste. Związane są  z tym wyzwania i bariery. Po pierwsze, nie można do niego zmusić, a wielu liderów nie potrafi do niczego doprowadzić bez zmuszania. Po drugie, nie wystarczy go zadekretować. Nie wystarczy powiedzieć, że od poniedziałku mamy do siebie zaufanie, ponieważ nie można go okazać, gdy nie ma do tego warunków. A te warunki to właśnie poczucie odpowiedzialności tych osób, którym ufamy. Jest ono niezwykle ważnym, kluczowym pojęciem w organizacjach turkusowych, więc teraz pokażę Państwu różnicę pomiędzy tradycyjnym i turkusowym rozumieniem odpowiedzialności.

Różnica pomiędzy tradycyjnym, a turkusowym rozumieniem odpowiedzialności w organizacji.

Tradycyjną odpowiedzialność bohaterowie Sienkiewiczowskiej trylogii wyrażali słowami: „Głową mi za to waćpan odpowiadać”. To była odpowiedzialność represyjna, zagrożona karą. Ale do człowieka honoru nikt tak nie mówił. Mówił: „Daj mi parol kawalerski”, czyli daj słowo honoru. To była odpowiedzialność godnościowa, która zagrożona jest wstydem. Większość ludzi, nawet Ci pozbawieni honoru, nie chcą myśleć o sobie, że są pozbawieni honoru. Zagrożenie wstydem jest zawsze bolesne i  daleko idące. Zagrożenie karą oznacza, że jak czegoś nie zrobimy, nie wywiążemy się z zobowiązań, to będziemy musieli ponieść karę. Jest to oczywiście niemiłe, ale może być tak, że poniesienie kary nam się po prostu opłaca.

Wyobraźmy sobie taką sytuację, że jedziemy gdzieś na ważne spotkanie. Przyjeżdżamy na miejsce samochodem i nie ma gdzie zaparkować, poza jednym parkingiem ze znakiem zakazu parkowania. To spotkanie jest dla nas tak ważne, że decydujemy się zapłacić tą karę, nawet jeśli odholują nam samochód i stracimy kilka punków – trudno. To jest dla mnie mniej ważne niż to, żebym był na spotkaniu. Opłaca mi się ponieść karę. Ale jeżeli miałbym zaparkować na miejscu dla inwalidy i potem znaleźć kartkę za szybą: „czy rzeczywiście chciałbyś być na moim miejscu?”, to może jednak się spóźnię? Z tym, że zagrożenie wstydem ma miejsce tylko wtedy, gdy postąpiliśmy nieuczciwie, nieetycznie. Jeżeli coś nam po prostu nie wyszło, to w odpowiedzialności represyjnej poniesiemy karę i na tym koniec. W przypadku odpowiedzialności godnościowej mamy jeszcze te dwa obowiązki. Mamy usunąć przyczynę niepowodzenia i mamy usunąć skutki niepowodzenia, na tyle, na ile to możliwe. W przypadku pierwszym odbywam karę i niech się inni martwią o skutki czy przyczyny. W drugim przypadku to nasz obowiązek i to jest znacznie skuteczniejsze dla życia organizacji. Jeżeli coś zostało źle zrobione, to trzeba znaleźć przyczynę, aby drugi raz z tych przyczyn – źle zrobione nie zostało. To są organizacje, które opisał Laloux. On przyjął, że będzie badał tylko takie organizacje, w których jest zatrudnione przynajmniej 100 osób i które istnieją przynajmniej 5 lat. Na pierwszym miejscu jest organizacja, która buduje elektrownie i sieci przesyłowe, o której Państwu mówiłem – AES. Tu jest organizacja FAVit, firma francuska, która produkuje elementy mosiężne dla przemysłu. Jest 5 organizacji non profit. One są bardzo interesujące i opisane na mojej stronie. Zapraszam do lektury.

Wnioski płynące z badań Laloux nad organizacjami turkusowymi.

Bardzo ważny wniosek, który wynika z badań Laloux był taki, że te wszystkie organizacje powstały niezależnie od siebie, nie wiedziały o sobie, nie miały żadnych wzorców. Powstały z poczucia i zrozumienia, że organizacja najlepiej funkcjonuje wtedy, kiedy ludzie mają poczucie spełnienia. Gdy mają poczucie, że robią coś ważnego i że mają wpływ na to co robią, a więc że mogą podejmować decyzje oraz mogą sobie pozwolić na innowacyjność. Każda z tych organizacji jest inna. Turkus to nie jest żaden  standard jakości typu ISO czy BRC. Nie ma określonych procedur. To jest pewna filozofia myślenia o życiu i pracy. Droga do turkusu w każdej organizacji jest inna. Nie ma też takiego stanu, że organizacja już osiągnęła turkus. Organizacja wchodzi na tą drogę, tak jak na drogę doskonalenia jakości i zawsze może z tej drogi zejść. A to nie jest zakończenie procesu, to jest rezygnacja z jego kontynuacji.

The Morning Star Company jest jedną z firm, które opisał Laloux. Jest to największa na świecie firma przetwórstwa pomidorów. Ja o niej czytałem chyba 5 lat temu w Harvard Business Review. Wtedy była 2 największą w Stanach Zjednoczonych. Teraz jest pierwsza na świecie. Dlaczego? Bo przez ostatnie 20 lat, z roku na rok ma dwucyfrowy wzrost. A branża rośnie na poziomie 1%. To jest firma, w której pracownicy mówią: „tu nikt nikomu nie wydaje poleceń. Nie mamy szefów, bo wszyscy jesteśmy szefami.” Co to oznacza? Skąd John, który rano przychodzi do pracy, ma wiedzieć, co robić, skoro nie ma szefa? Wie od swojego Klienta. To może być Klient wewnętrzny, a może być Klient zewnętrzny. Każdy, kogo praca jest komuś potrzebna, ma swojego klienta. A jeśli jego praca nie jest nikomu potrzebna, to on nie jest potrzebny. Jeśli ma swojego Klienta, to on się z nim umówi na to, co zrobi? Ile zrobi? Na kiedy? Jakiej jakości? Jakich parametrów technologicznych? John nie potrzebuje szefa, aby ten powiedział mu, co ma zrobić. On się z Klientem umawia. A żeby wywiązać się z umowy z klientem, on musi się skontaktować ze swoimi dostawcami. Ci dostawcy się dowiadują od niego, co mają robić, a ich dostawcy dowiadują się od nich. W ten sposób, kiedy klient zewnętrzny składa zamówienie, wszyscy wiedzą, co mają robić. Szefowie nie są potrzebni, liderzy tak, aby ludzi wspierać w tym, co robią.

Dwie polskie organizacje turkusowe z branży IT.

Kamsoft Podlasie – instalacja i pielęgnacja aplikacji dla farmacji i służby zdrowia. Pomagałem im w drodze do turkusu. Zaczęło się od tego, że właściciel przyszedł do mnie i powiedział: „pomóżcie mi, ja sobie nie radzę. Mam fajną firmę informatyczną, informatycy powinni dobrze zarabiać, a nie wychodzi.” No i zaczęliśmy z nimi pracować. Mniej więcej po dwóch latach, gdy wszyscy pracownicy zaczęli podejmować decyzje, to on przyszedł do mnie i powiedział, że zakłada drugą firmę, bo nie ma tutaj co robić. Wszystkie decyzje, które do tej pory podejmował, są podejmowane przez jego pracowników. Oni robią to lepiej, niż on to robił. Dlatego założył drugą firmę, aby mieć kolejne wyzwanie w życiu, gdzie od początku buduje ją jako turkusową.

SoftwareMill – zaawansowane aplikacje (big data, AI, Machine Learning). To firma, o której już wspominałem. Jakiś czas temu zlikwidowano w niej budżety indywidualne dla wyposażenia stanowisk pracy i powiedziano: „Jak coś potrzebujesz, to kup. Mamy do Ciebie zaufanie. Przecież nie kupisz sobie Bentleya. Jak coś Ci jest potrzebne do pracy, to po prostu kupuj i nie zawracaj nikomu głowy.”

BCorp. Czym jest?

Formuła bliska organizacjom turkusowym. Organizacje turkusowe dotyczą przede wszystkim tego, jak firma się wewnętrznie organizuje. Tutaj bardzo ważny jest stosunek do pracowników, do kontrahentów, do Klientów. BCorp’y to filozofia, w której firma patrzy na siebie, jak na swoją rolę w świecie. To zaczęło się w 2016 roku. Troje amerykanów z doświadczeniem korporacyjnym zauważyło, że jest grupa firm, które wyznacza standardy dla nowej generacji przedsiębiorczości. To są firmy, które mówią o sobie: „Musimy stać się tą zmianą, której oczekujemy od świata.” Świat stoi na granicy przepaści. Mamy kilka lat na to, aby przestać niszczyć naszą przyrodę, co za tym idzie planetę, a więc i siebie. Te firmy zdają sobie sprawę z tego, że rządy Państw sobie z tym nie poradzą. Jeżeli nie włączą się w to firmy, to same rządy sobie nie poradzą. Dlatego firmy mówią: „Musimy mieć te poczucie odpowiedzialności za świat. Dlatego musimy dołożyć cegiełkę do tej zmiany, której oczekujemy, żeby się dokonywała.” To zostało sformalizowane i stworzono taki proces certyfikacji firm, które mają prawo o sobie powiedzieć, że są BCorp’em. “B” od Benefit, czyli wartość, którą przynosimy światu.

Zasady udzielania certyfikatu BCorp organizacjom.

Dosyć złożona ankieta, którą trzeba wypełnić i następnie przyjeżdżają audytorzy, aby sprawdzić stan faktyczny. Ale idea jest taka, że firma ta w sposób zrównoważony ma zaspokajać potrzeby swoich wszystkich grup interesariuszy. Nie tylko właścicieli, do których należą m. in. pracownicy, dostawcy, kontrahenci, klienci, społeczeństwo i planeta. Właścicielom należny jest zysk. Pracownikom należna jest godziwa praca, warunki pracy i wynagrodzenie. Dostawcom należne są uczciwe kontrakty. Klientom dobry produkt. Społeczeństwu użyteczność. Planecie to, co jestesmy jej wszyscy winnni.

Aby dostać taki certyfikat trzeba zapłacić w zależności od wielkości firmy od 500 do 50,000 tysięcy dolarów rocznie. Okazuje się, że jest coraz więcej firm, które chcą ten certyfikat dostać, ponieważ jest to bardzo ważny element motywacyjny dla pracowników. To takie potwierdzenie faktu, że jestesmy firmą, która dba o naszą planetę. O społeczność całej planety, swoją małą ojczyznę i dba też o swoje wnętrze – pracowników oraz właścicieli. To daje poczucie, że praca, którą robimy, jest ważna, potrzebna i warta zaangażowania.

Czyli wartości dodane bycia BCorp’em to:

1. budowanie poczucia sensu życia i pracy pracowników,
2. budowanie wizerunku firmy życzliwej światu (PR).

Tych firm w tej chwili nie jest wiele, niecałe 3000 tysiące w 150 branżach, w 60 krajach. To są najczęściej duże korporacje. Teraz standard BCorp’u nie jest przygotowany na audytowanie małych firm, ale już wiem, że nad tym pracują. Jest już oddział Kalifornijskiej firmy audytującej w Europie i przedstawiciele w Polsce. Jest też pierwsza firma w Polsce, która uzyskała ten certyfikat. Nazywa się Benefit Systems.

BCorp w praktyce.

Patagonia to międzynarodowa korporacja z siedzibą w Kalifornii. Firma produkuje odzież sportową do sportów amatorskich oraz do tz. pracy w ogródku. Parę lat temu firma zwróciła uwagę na to, że Amerykanie rocznie wyrzucają na śmietnik 20 milionów ton ubrań. One nie są tak zniszczone, aby nie można było ich używać. Przetarty kołnierzyk, rękaw, rozdarcie. Oni powiedzieli: „Nie budujmy tej góry śmieci. Bo to nie tylko góra śmieci, które wyrzucamy. Każdy kontener nowych produktów to 36 kontenerów śmieci wynikających z ich powstania. Jeżeli rozrywa Ci się rękaw, przynieś ubranie do nas, a my Ci to tanio naprawimy.”

Zorganizowano takie autobusy, które jeździły po kraju i zapowiadały, że będzie można sobie koszulę czy kurtkę naprawić. To się szalenie spodobało ludziom, więc firma jakiś czas temu powiedziała, że będą naprawiać nie tylko swoje produkty, ale także innych firm. To jest właśnie przykład tego, jak firma realizuje swoje poczucie odpowiedzialności wobec planety.

Na koniec podzielę się z Państwem taką sentencją: „Kiedy zmienisz sposób, w jaki widzisz świat, możesz zmienić świat, który widzisz.” Zapraszam Państwa na moje konserwatoria, wstęp wolny. W tej chwili odbywają się online. Zaczynamy w październiku. Na mojej witrynie jest mnóstwo nagrań i prezentacji do obejrzenia. Można także pobrać książkę, więc serdecznie zapraszam.

[Artur Mydlarz]: Genialny wykład. Bardzo mi się podobał. Bardzo mocno rezonował też z tym, co ja myślę. Bardzo podobał mi się początek, gdzie Pan profesor mówił, żeby robić to, co sprawia nam nie tyle przyjemność, ale też w czym sie realizujemy. Aby nie zmuszać się do pracy na siłę. I wtedy cały wszechświat pomoże nam ten sukces osiągnąć. To będzie wypadkowa tego, że będziemy się doskonalić w tym, co robimy. Padło kilka pytań. Też chciałbym, abyście zadawali kolejne pytania, które będę wyświetlał.

Mam pierwsze pytanie do Pana profesora ode mnie. Próbowałem wdrażać taki turkus w moim małym dziale, którym zarządzałem. Dawałem coraz więcej odpowiedzialności pracownikom i działało, jednak później się to trochę rozjechało, ponieważ inne cele miała cała organizacja. Więc pytanie, czy taki lider lub menedżer zafascynowany turkusem powinien i czy może wdrażać takie podejście turkusowe do zarządzania w firmie? Jak to można zrobić?

Czy lider zafascynowany turkusem powinien wdrażać go w firmie? Jak to zrobić?

[prof. Andrzej Blikle]: To nie jest łatwe i wymaga czasu. W firmie Kamsoft Podlasie czas, który minął od rozpoczęcia projektu, do momentu, gdzie właściciel powiedział: „ja tu nie mam co robić”, wynosił około dwóch lat. To nie jest tak, że się przeszkoli w weekend. My zaczęliśmy od warsztatów komunikacyjnych. Najlepiej, jak będą robili to zawodowi psychologowie biznesu.

W mojej książce napisałem turkusowy dekalog znanych zasad, które można zacząć próbować wdrażać na początku. Jednak najlepiej zacząć od tego, aby usiąść z zespołem w kręgu i zobowiązać się do eliminacji z wypowiedzi agresji. W szczególności wtedy, kiedy się z kimś nie zgadzamy. Wtedy najczęściej się pojawia. Spróbujmy przyjąć taką zasadę, że fakt, że ktoś ma inne zdanie od nas nie oznacza, że jest gorszy lub nie należy mu się szacunek. Starajmy się rozmawiać tak, aby nikogo nie ranić. Bo jeżeli kogoś ranimy, no to nie uda nam się go namówić do zmiany swojego poglądu. Będzie bronił swojej twarzy. To jest duży rozdział w mojej książce na temat tego, jak prowadzić komunikację interpersonalną w formie warsztatowej. Proponuję kilka spotkań na temat tego, co jest u nas w życiu ważne, co nas kręci, nie rozmawiając o firmie. Gdy ludzie nabiorą przekonania, że mogą mówić otwarcie o swoich trudnościach, wyzwaniach, wątpliwościach, wtedy można zrobić warsztat „trampoliny i bariery”. Czyli identyfikacja tego, co chcielibyśmy w firmie wzmocnić i identyfikacja tych wszystkich przeszkód w naszej codziennej pracy. Taka identyfikacja barier to lista kierunków doskonalenia firmy. Usunięcie każdej bariery to podniesienie jakości i wydajności pracy, a także satysfakcji z niej i obniżenie kosztów nieprzynoszących wartości dodanych, a więc kosztów marnotrawstwa.

[Artur Mydlarz]: Czyli te bariery, jak rozumiem, można też połączyć w jakimś stopniu z marnotrawstwem Lean, Mudą?

[prof. Andrzej Blikle]: To marnotrawstwo nie. Tu nie chodzi o to, aby ludzie mówili, gdzie się coś marnotrawi – co jest oczywiście ważne. Ale pierwsze pytanie to: „co Wam w Waszej codziennej pracy najbardziej przeszkadza?” Usunięcie czegoś, co przeszkadza, powoduje obcięcie kosztów marnotrawstwa. Nie obniża już naszej wydajności. Nie marnotrawimy już naszego czasu lub potencjału do pracy. Nie rozmawiajmy o marnotrawstwie, bo ludzie będą się obawiali, że wskażą kogoś winnego.

[Artur Mydlarz]: Dziękujemy bardzo za odpowiedź. Tutaj mamy też pytanie od słuchacza, od Renaty: „Turkusowa organizacja jest trochę jak święty Graal. Każdy chciałby go mieć, ale nie każdy może go dostać. Jak zidentyfikować i rekrutować pracowników do takiej organizacji? Nie każdy będzie potrafił odnaleźć się w takiej organizacji? Co Jest kluczowym wyzwaniem w tworzeniu kultury turkusu?”

Kluczowe wyzwania w tworzeniu kultury turkusu.

[prof. Andrzej Blikle]: Proponuję wyjść z założenia, że staramy się zrobić to co można, z tymi ludźmi, których mamy. Nie starajmy się eliminować ludzi, aczkolwiek czasami to jest konieczne. Miałem taką sytuację, że dwoje moich pracowników najwyższego szczebla zarządu po prostu wprowadziło dywersję i mówili pracownikom: „nie przejmujcie się, co tam szef opowiada. To profesor, co on może wiedzieć o firmie. Przejdzie mu”. Musiałam się z nimi rozstać. Czasami tak jest, ale nie zaczynajmy od tego. Trzeba przede wszystkim zdobyć zaufanie ludzi poprzez taką rozmowę i nie pytajmy od razu, co nam w pracy przeszkadza, bo nam powiedzą, że nic w pracy nie przeszkadza, albo dostaniemy listę zakupów.

Robiąc ten warsztat bardzo ważne jest, aby z góry powiedzieć, po co te bariery chcemy zidentyfikować. Oczywiście po to, aby je usunąć, ale nie tak, że dyrekcja będzie je usuwała. Wszyscy będziemy je usuwać. Dyrekcja tam, gdzie będzie potrzebna, może Was wspomóc lub jakiś trener może przyjść pomóc. Ale robimy to po to, aby wspólnie je usuwać. Trzeba ludzi do tego przekonać. To nie jest łatwe. Każda zmiana rodzi obawy, że w tym nowym ja sobie nie poradzę, nie znajdę sobie miejsca. Jest jak jest, może nie jest najlepiej, ale przynajmniej już sobie znalazłem jakąś ścieżkę, którą podążam, a tu będzie coś nowego. Więc jeśli wchodzę do firmy ze swoim zespołem, to też staramy się na tych warsztatach powiedzieć, że tu nic się nie będzie działo wbrew Waszej woli. Jesteśmy po to, aby wskazywać wam narzędzia, proponować kierunki zmian, ale to Wy będziecie decydować o kierunkach tych zmian itosować te narzędzia lub nie. Jeżeli ludzie obawiają się zmiany, to tej zmiany nie będzie. A potem, jeżeli możemy sobie pozwolić na rekrutowanie ludzi według wartości, to tak jest najlepiej.

Tak robi np. firma MARCO z Gliwic. Firma turkusowa. Znana na tyle i posiadająca odpowiednie warunki pracy, że może przebierać sobie w kandydatach do pracy i realizować zasadę, że przyjmujemy nie według kompetencji, ale według wartości. Wychodzą z założenia, że kompetencji każdy może się nauczyć, a oni finansują każde studia pracownikowi. Niekoniecznie związane z kierunkiem pracy. Chcą, aby pracownik się rozwijał. Aby pracownik miał zaufanie do ich dobrych intencji. Budują dobry kontakt z ludźmi. Potem mogą się z pracownikiem spierać.

Jak sprawdzić, czy zespół jest w stanie pracować w organizacji turkusowej?

[Artur Mydlarz]: Dziękujemy bardzo. Kolejne pytanie łączy się po części z poprzednim. Pytanie od Patryka Sadowskiego: „Jak zweryfikować, czy ludzie lub zespół są w stanie pracować w trybie turkusowym? Jakie są objawy, że zespół nie udźwignie turkusowego zarządzania i trzeba wprowadzić zmiany w zespole?”

[prof. Andrzej Blikle]: Nie stawiałbym w ten sposób pytania: „Jak zweryfikować…?”. Trzeba zacząć to robić. Rozmawiać z ludźmi. Oczywiście wiele osób będzie wyrażało obawy i wątpliwości. Wiele może mówić, że to jest bez sensu, że świat tak nie wygląda. Nie sprawdzajmy niczego w ten sposób, że najpierw badamy czy warto i czy można wprowadzić czy nie turkus. Tylko rozmawiajmy z ludźmi. I nie mówmy, że wprowadzamy jakąś turkusowa rewolucję. To od razu budzi obawy. Mówmy, że chcemy Was pracowników zachęcić do tego, abyśmy tę firmę prowadzili razem. To nie oznacza, że wszyscy będziemy podejmować wszystkie decyzje. Ale oznacza to, że po jakimś czasie kazdy bedzie miał prawo zgłosić swoje propozycje i będziemy się razem nad tym zastanawiać. Ale musicie wziąć pod uwagę to, że to wymaga czasu i jeśli w pracy go zabraknie, to być może trzeba będzie poświęcić jakiś czas prywatny na to. Że nie tworzymy szkolenia dla pracowników i wszyscy muszą przyjść, tylko niech przyjdą Ci, którzy chcą. Którzy chcą podnieść swoją wartość na rynku pracy.

[Artur Mydlarz]: Zgadza się, to też jest ważne, jak my podchodzimy do tej pracy i do tego zespołu. Nie zakładajmy od razu, że to się nie uda. Że będziemy weryfikować ten zespół i tę firmę. Próbujmy krok po kroku tej zmiany, która na końcu wszystkim wyjdzie na dobre.

[prof. Andrzej Blikle]: Ale nie zakładajmy też, że wszystko pójdzie gładko. Na pewno na początku będzie pod górkę. Musimy być przygotowani na to, że dużo ludzi się po prostu wystraszy.

Zasady turkusowej organizacji w administracji publicznej.

[Artur Mydlarz]: Tutaj mamy ciekawe pytanie od Pani Justyny Trojanowskiej: „Czy zna profesor przykład wprowadzenia zasad turkusowej organizacji w administracji publicznej?”

[prof. Andrzej Blikle]: Miałem kilka szkoleń dla administracji publicznej. Trudno mi ocenić, na ile one się udały. Pamiętam jedną gminę na południu Polski. Miasto w granicach 50,000 tysięcy mieszkańców chyba. Wtedy jeszcze tego słowa turkus nie było, ale oni mówili o zarządzaniu godnościowym, jakością. Prawdę mówiąc dużo takich przykładów wymienić nie potrafię. Chyba że do administracji publicznej zaliczymy szkoły państwowe.

Brałem udział w dwóch takich konferencjach zorganizowanych w Polsce przez szkoły, które mówią o sobie: „jesteśmy szkołami turkusowymi”. Na pierwszej było 60 osób, na drugiej dwa razy więcej. Pytałem, ile jest takich szkół w Polsce? Szacowali, że około 600. Turkus to nie jest żaden standard, ale weszły na tę drogę i chcą w ten sposób myśleć. Na mojej stronie w konwersatoriach, mogą Państwo zobaczyć nagranie z przed dwóch lub trzech lat, gdzie 5 przedstawicieli szkół mogło się wypowiedzieć na ten temat.

[Artur Mydlarz]: Czyli można też w administracji publicznej, w szkołach.

[prof. Andrzej Blikle]: Można, tylko to nie jest łatwe. Dlatego tam, gdzie mamy wątpliwości, czy kierownictwo organizacji zgodziłoby się na zmiany, spróbujmy coś zrobić na własną rękę w taki sposób, aby nie burzyć żadnych procedur. Zorganizujemy się tak, aby 5 metrów wokół nas było turkusowo. Znajdźmy jakąś grupę osób, które zaskoczą do tej idei i spróbujmy cokolwiek zmienić. Coś z turkusowych przykazań. Czyli np. jeśli coś się źle dzieje, to nie szukaj winnych, aby ich ukarać, tylko szukaj przyczyny, aby ją usunąć. To jedno z tych przykazań.

[Artur Mydlarz]: To jest takie jakościowe podejście bym powiedział. Czyli, żeby nie karać od razu człowieka, nie szukać winnych za to, że coś poszło nie tak.

[prof. Andrzej Blikle]: Tylko pamiętajmy, że to nie jest tak, że nie ma konsekwencji. Konsekwencja jest taka, że jak Ci coś nie wyszło, to masz usunąć przyczyny i skutki. Oczywiście nie mówimy o sytuacjach, gdzie ktoś popełni przestępstwo. Wtedy oczywiście wchodzi kodeks karny.

Większa odpowiedzialność = większe wynagrodzenie?

[Artur Mydlarz]: Kolejne pytanie: „Często spotykam się z podejściem „więcej odpowiedzialności = większe wynagrodzenie”. Brak podjęcia nowych zadań, gdy nie jest to związane ze wzrostem wynagrodzenia lub premii. Jak przekonać? Czy warto się starać przekonywać, jeśli dla nich jest to najważniejsze, a tego nie jesteśmy w stanie zaoferować czy raczej szukać dalej?”

[prof. Andrzej Blikle]: Kluczem do rozwiązania tego problemu jest wprowadzenie innych zasad zakresu obowiązku. Np. robię to, co potrafię wtedy, gdy jest to potrzebne i biorę za to odpowiedzialność. Oderwanie wysokości wynagrodzeń od oceny jakości pracy pracownika jest bardzo ważne. To się wydaje jakąś herezją. Dlaczego pracownik, który pracuje lepiej, nie ma zarabiać więcej? To jest długa historia, ale dlatego, że wtedy ludzie przestają się interesować tym, jak pracują, a interesują się wskaźnikami, które oceniają ich pracę. Zwykle jest ich niewiele i łatwo je oszukać. Moja książka jest pełna przykładów, że tak się właśnie dzieje.

To, że ktoś mówi, że nowa odpowiedzialność to nowe pieniądze oznacza, że pracownicy są przyzwyczajeni do tego, że coś jest za coś. Niczego nie zrobię dlatego, że jestem w tej firmie, jest ona moim miejscem pracy i jestem w niej dumny. Tylko dlatego, że praca jest uciążliwością, pracy nie lubię, źle się w niej czuję. Więc jeśli mam coś zrobić ekstra, to muszę za to dostać ekstra pieniądze. Zatem trzeba zacząć od tego, żeby ludzie się w pracy poczuli inaczej, poczuli współodpowiedzialni. Jak to zrobić? Zacząć rozmawiać i pytać, co im w pracy przeszkadza, co chcieliby zmienić. Ale nie zaczynać od warsztatu barier, bo nic ludziom w pracy nie będzie przeszkadzać, czyli boją się i obawiają o swoją przyszłość, dlatego nie chcą o tym rozmawiać. Wszystko zależy od tego, jaka atmosfera dzisiaj w firmie panuje.

Gdy pracownik turkusowej organizacji nie chce brać na siebie odpowiedzialności…

[Artur Mydlarz]: Szukam kolejnego pytania. Ciekawe jest tutaj od Agaty Olcz: „A co jeśli ludzie nie chcą brać odpowiedzialności? Wolą wygodną pracę w kieracie, niż więcej decyzyjności, ale i więcej wysiłku?”

[prof. Andrzej Blikle]: To bardzo częste zjawisko. Jest taka znana książką pod nazwą: „Ucieczka od wolności”, autorstwa Ericha Fromm. Są ludzie, którzy uciekają od wolności dlatego, bo wolność to konieczność wyboru i wzięcia odpowiedzialności za swój los. Kiedy zacząłem się zajmować moją rodzinną firmą, nikt nie chciał wziąć odpowiedzialności za nic. Ludzie byli przyzwyczajeni od tego, że szef o wszystkim decyduje. Firma była niewielka, 42 osoby. 2 Szefów, ja i moja kuzynka.

• „Panie szefie, gdzie ten kubeł postawić?”
• „Nie wiem, niech Pan postawi, gdzie uważa.”
• „Ja tam nie wiem, nie moja głowa. Niech szef powie, potem będzie na mnie.”

To jest zjawisko w firmach, w których ludzie mają poczucie, że za porażkę zostaną ukarani. Trzeba ich od tego poczucia uwolnić. Kiedyś spytałam się mojego pierwszego nauczyciela biznesu, co zrobić, aby ludzie się przestali bać podejmować decyzje, gdzie może się pojawić błąd? Jak ich przekonać, że nie zostaną za ten błąd ukarani? On powiedział, że jest tylko jeden sposób. Módl się, aby popełnili błąd i wtedy ich nie ukarzesz. Wtedy dopiero zaczną wierzyć, że można takie decyzje podejmować. Ja to robiłem na piechotę, jak to się mówi. Nauczyciel w ciągu 3 lat przyjechał do nas 2 razy. Uczyłem się z książek, potem uczyłem pracowników. Ale doprowadziłem po czasie do tego, że mogłem wyjechać z firmy na dowolnie długi czas i nikt nie zadzwonił do mnie z zarządu, aby zapytać: „Panie szefie, tu jest taki problem. Jaką podjąć decyzję?”. Ponieważ nie byłem potrzebny, aby podejmować decyzje operacyjne. Podejmowali je ludzie, kierownicy, majstrowie, członkowie zarządu. Ale to trwało dobre 10 lat.

Dzisiaj robi się to znacznie szybciej. Więcej informacji mamy, jak to robić. Ale trzeba zacząć od tego, aby ludzie przestali się obawiać odpowiedzialności za błąd. Co nie oznacza, że mają mieć poczucie, że wolno robić błędy i nie ma za to żadnych konsekwencji. Są konsekwencje z błędów – znajdź przyczynę i usuń ją oraz skutki. Ale ludzie muszą sami podjąć decyzję, że godzą się, żeby to było tak. No i to wymaga czasu, trudu, rozmów. I na pewno pojawią się miedzy czasie sytuacje, gdzie powiemy, że damy sobie chyba spokój, a potem budzimy się rano i jednak próbujemy dalej.

Jak znaleźć pracę w firmie, która kieruje się zasadami turkusowych organizacji?

[Artur Mydlarz]: Dziękuję bardzo. Mamy jeszcze jedno bardzo ważne pytanie: „Wartości i zasady turkusowej organizacji znam po części od dawna. Nawet próbowałam wdrażać je jako kierownik działu. Ten typ podejścia do pracy. Teraz szukałam pracy. Jak znaleźć firmę, która kieruje się turkusowymi zasadami? Nie chcę kolejny raz trafić do organizacji, gdzie każdy umywa ręce i robi “odtąd dotąd”, a wszelkie pomysły racjonalizujące są odbierane jako zakusy na kompetencje przełożonego, albo chęć dołożenia komuś z innego działu roboty. Może Pan profesor podpowiedzieć, gdzie i jak szukać?”

[prof. Andrzej Blikle]: Troszkę takich firm jest opisanych na mojej stronie internetowej. Niestety te firmy nie chcą o sobie pisać. Nie wiem, na czym to polega, ale mają z tym jakiś problem. Może Pani próbować w tych firmach, które tam są opisane. Może Pani także spróbować wysyłać mi swoje CV. Ja takie CV rozsyłam z biuletynem do uczestników mojego konwersatorium, które prowadzę od 1997 roku. One odbywają się 9 razy w roku, więc można policzyć, ile się już ich odbyło. Na liście jest około 1200 osób. Może się znajdzie jakaś firma, która potrzebuje osoby z Pani wykształceniem i predyspozycjami, oraz która docenia to, że Pani chciałaby w turkusowej firmie pracować.

Inna droga to rozglądać się wokoło swojej okolicy, rozmawiać z ludźmi i firmami. Jest taka jedna organizacja – turkusowy Poznań, która stara się grupować firmy i organizuje turkusowe śniadania raz w miesiącu. To może być dobra droga.

Różnica między misją, a wizją w turkusowej organizacji.

[Artur Mydlarz]: Ostatnie pytanie na dzisiaj od Pana Marka Czeszejko: „Jak w turkusie określić misję w kilku zdaniach, według Pana profesora, w takim zakładzie?”

[prof. Andrzej Blikle]: Przede wszystkim nie należy jej określać. Należy poprosić pracowników, żeby sami ją określili. W mojej książce narysowałem taki schemat, fundament strategiczny firmy, na który składa się misja, wizja, wartości i strategia działania.

Ja misję traktuję jako określenie tego, co chcielibyśmy robić w firmie, abyśmy z tego byli dumni. Z tej misji wyprowadza się wizję, czyli jak to chcemy robić i wartości, których zobowiązujemy się nie naruszać, czyli co jest dla nas ważne.

Wizja oznacza: czy chcę być firmą dużą czy małą, drogą czy tanią, masową czy nie. I potem z tej misji, wizji i wartości tworzy się strategię. Czyli konkretny sposób na zorganizowanie tego. Natomiast ta misja ogłoszona przez dyrekcję będzie pustym słowem. Kartką papieru na ścianie. Trzeba usiąść z ludźmi, poświęcić nie 15 minut, a może jakiś weekend, aby porozmawiać. Czym byłaby firma naszych marzeń? Co takiego chcielibyśmy robić w tej firmie, aby być z tego dumni?

Na początku nie stawiamy sobie żadnych barier, żadnej cenzury. Nie zastanawiajmy się nad tym, co jest możliwe, tylko co jest naszym marzeniem. Zapisujemy pomysły. Następnie zaczynamy eliminować te, które są do siebie podobne i rozpoczynamy rozmawiać o tym, co powinno w tej naszej misji pozostać. Tylko nie mieszajmy misji i wizji. Misja to jest to co nas porywa, a wizja to jest to, w jakiego rodzaju firmie chcemy to zorganizować. Ale to absolutnie powinno wyjść od pracowników, więc nie należy się zastanawiać jaka ona powinna być. Należy porozmawiać z ludźmi.

[Artur Mydlarz]: Każdy chciałby pracować na pewno w takiej firmie, takiej organizacji. Chyba będziemy powoli kończyć. Nie mamy już więcej pytań. Ja bardzo chciałbym podziękować Panie profesorze. Wiele osób dziękuje też za wykład, za przekazanie Pana wiedzy, bo naprawdę genialna porcja wiedzy o turkusie, o zarządzaniu w innym podejściu niż standardowe do zarządzania firmą i ludźmi. Ja na pewno polecę doktrynę jakości jako “must” każdemu. Genialna książka, która dużo mnie nauczyła.

Pierwsze to wydanie czytałem jeszcze bezpłatne, gdy byłem studentem i nie szastałem pieniędzmi. I też mi to pomogło. Strona to jest https://www.moznainaczej.com.pl/. Dziękuję jeszcze raz za poświęcony czas, za wiedzę i odpowiedzi na pytania. Jeśli ma Pan jeszcze coś na końcu coś do dodania, to zachęcam.

[prof. Andrzej Blikle]: Życzę wszystkim, którym się turkus spodobał, powodzenia w jego realizacji. Pamiętajcie, że to nie jest łatwe, ale nic co ważne, nie przychodzi łatwo. Też miałem bardzo wiele zwątpień na mojej drodze i przeciwników w firmie. Ale jakoś sobie trzeba z tym radzić. Część trzeba przekonać, a czasami trzeba się w sposób ludzki rozstać. Np.: „Mamy różne poglądy. Nie możemy razem w tej firmie pracować. Musisz odejść, ale ja Ci jestem gotów pomóc odejść, znaleźć inną pracę. Może wysłać Cię na jakiś kurs? Może chciałbyś się czegoś nowego nauczyć?” Czyli rozstać się tam, gdzie trzeba się rozstać, ale pożegnać się w taki sposób, aby te pożegnanie ułatwić drugiej osobie.

Zapraszam na moją stronę, do szkoleń i kursów oraz do bezpłatnych spotkań, tj. moje konwersatoria. Do zobaczenia w trasie na turkusowej drodze. Dziękuję za uwagę.

[Artur Mydlarz]: Dziękujemy jeszcze raz i do widzenia!

Zapiski ze spotkania:

Turkusowe zarządzanie to idea zarządzania oparta na braku przemocy i samoorganizacji. Ludzie pracujący w turkusie są wolni i szczęśliwi, ponieważ wykonują to co muszą, aby przynieść korzyść sobie i organizacji.

Wydaje się to być utopią, ale to wszystko już się dzieje, również w Polsce. Trzeba spojrzeć na to jako stan, który osiągnąć warto. Nie jest to łatwe, ale jest to możliwe. W Polsce jest około 2000 organizacji działających w zakresie turkusowego zarządzania.

W przypadku ludzi pracującyh w standardowym modelu, praca kojarzy się z lękiem i mozołem, a nie z pasją i misją. Nie wynika to z tego, że ludzie są leniwi czy aroganccy.

Wynika to tylko i wyłącznie z miejsca pracy, kultury pracy i braku odpowiedniego angażowania pracowników, dbania o ich przyszłość i spełnienie zawodowe.

Nie zależenie od tego, czy pracuje się na niskim szczeblu hierarchi czy na wysokim szczeblu hierarchi.

Turkusowe zarządzanie – czyli działanie zgodne z przekonaniami

Kiedy działamy w dużej zgodności ze sobą i swoimi przekonaniami, to wszechświat stara się nam pomóc osiągnąć sukces. Tylko wówczas rozwijamy się naturalnie i z chęcią robimy kolejne kroki.

Jeżeli za tym wszystkim idzie zarabiania pieniędzy, pracę, jakąś formą gospodarczą to prędzej czy później przyjdzie za tym sukces finansowy.

Dlaczego? Bo chcemy czuć do siebie szacunek, chcemy czuć się dumni i chcemy wiedzieć, że robimy coś dobrze, coraz lepiej i nikogo przy tym nie krzywdzimi.

Duma z siebie to najsilniejsza potrzeba człowieka. Potrzeba tego, że nie musisz się siebie wstydzić. Jest to największy motywator człowieka.

Jako ludzie chcemy coś po sobie zostawić. Lubimy być kreatywni, lubimy coś tworzyć. Niestety systemy edukacyjne zabijają w nas kreatywność.

Dlatego trzeba po latach tę kreatywność pobudzić. Jak to zrobić? Trzeba dać dwa prawa:

• prawo do zmiany
• prawo do błędu

Bez zmiany nie będzie nigdy czegoś nowego, a bez popełniania błędów nie osiągniemy innowacyjności.

Jeżeli spełnimy te warunki, to statystycznie mamy zapewniony sukces. Wszechświat nam z tym wszystkim pomoże.

Turkusowe zarządzanie – zasady

Turkusowe zarządzanie w biznesie oparte jest prostych zasadach. Nie potrzeba wiele więcej, aby zacząć:

1. Robisz to co potrafisz
2. Robisz to co jest potrzebne
3. Jesteś za to odpowiedzalny
4. To, co robisz, możesz zmienić, ale z zachowaniem punktów 1, 2, 3.

W turkusie każdy ma prawo popełniać błędy, ale tylko i wyłącznie z jeżeli weźmie za te błędy odpowiedzialność.

Co to znaczy?

1. Bierz odpowiedzialność za decyzje i działania
2. Jeżeli popełnisz błąd i poniesiesz porażkę – nie załamuj się, tylko weź odpowiedzialność
3. Znajdź przyczyny błędu, problemu
4. Wprowadź akcje korygujące

Brzmi nieco znajomo :)? Problem -> Przyczyna -> Akcje korygujące. Proste system do rozwiązywania problemów. Gdy problem jest bardziej kompleksowy, polecam wspomóc się TYM.

Turkusowe zarządzanie to również brak hierarchii i brak liderów. Każdy ma prawo podejmować decyzje, każdy ma prawo budować jakość i przynosić wartość dla klienta.

Co ciekawe turkusowe zarządzanie nie odchodzi od liderów technologicznych, specjalistyczych. W takich firmach, pełnią oni bardziej rolę mentorów i osób konsultujących trudne zagadnienia związanie z procesami produkcyjnymi, technologicznymi, jakościowymi itd. itd.

Zdecydowanie taka forma przywództwa ma sens.

Jak wdrożyć turkusowe zarządzanie?

Należy przede wszystkim zacząć od wielu pokładów cierpliwości :). Turkusu nie wprowadza się przez dzień, tydzień, ani miesiąc.

Jest to ciągły proces, podobnie jak z zarządzaniem jakością czy lean management. Utrzymanie kultury turkusowej nigdy się nie kończy.

Jak jednak zacząć ten proces? Przede wszystkim od zbadania poziomu zaufania w firmie i sukcesywnego budowania tego zaufania.

Turkusowe zarządzanie jest oparte na zaufaniu, jest to fundament, bez którego nie uda się wdrożyć tej kultury zarządzania.

Dobrym sposobem jest zrobienie warsztatu trampoliny i bariery. Czyli wysłuchanie pracowników gdzie widzą możliwości umocnienia firmy oraz gdzie widzą bariery w firmie. Usunięcie barier pozwala poprawić nie tylko produktywność i efektywność, ale również jakość, zadowolenie w pracy i usunąć marnotrawstwo.

Słuchając pracowników, budując kulturę, gdzie każdy może powiedzieć o wszystkim, budujemy zaufanie.

Więcej o tych warsztatach i całej filozofii Turkusu przeczytasz w książce Doktryna Jakości wydanie 2. Za darmo dostępnej na stronie www.moznainaczej.com.pl

Podsumowanie

Turkusowe zarządzanie wydaje się być niedoścignioną utopią. Na co dzień pracując w czerwonych organizacjach, którymi są w większości korporacje, turkus wydawać się może absurdem. Jestem w stanie to zrozumieć, ale wiem z doświadczenia, że przestrzeganie zasad turkusu nawet w trudnych korporacyjnych murach, może przynieść korzyści. Budowanie zaufania w zespole, umacnianie odpowiedzialności czy słuchanie i dawanie możliwości rozmawiania o problemach, przyniesie pozytywne rezultaty w zespole, czy całym dziale.

grafika do wpisu: Photo by Jernej Graj on Unsplash