fbpx
Inżynier Jakości
Będę Ci także wdzięczny za każdy komentarz i Twoje “Lubię to”. Pomóż mi szerzyć informację o jakości i przekaż adres bloga wszystkim Twoim znajomym 🙂 Z góry Ci za to dziękuję.
5S LEAN

5S – lean management – Zbigniew Kowalski

5S zostało odczarowane! Mogę powiedzieć to z pełną odpowiedzialnością. Wspólna dyskusja ze Zbyszkiem na temat 5S okazała się strzałem w dziesiątkę. Wiele osób po rozmowie zmieniło podejście o tej metody i spojrzało na nią z nieco innego kąta. Jeżeli przegapiłeś dyskusję to poniżej znajdziesz zapis wideo oraz zapiski. Zapraszam.

5S – rozmowa ze Zbigniewem Kowalskim

Więcej informacji o Zbyszku oraz darmowe formularze do 5S znajdziecie na stronie: http://cleansupport.pl/

Transkrypcja 5S

Letnia Akademia Lean: Spotkanie 6 – 5S bez tajemnic.

[Artur Mydlarz]: Fajnie, że przyjąłeś zaproszenie. Jest mi bardzo miło, że możemy porozmawiać o 5S, bo takiej właśnie osoby szukałem. Aby trochę odczarować ten temat. Odczarować 5S. Kogoś z dużym doświadczeniem. Kogoś, kto tak naprawdę wytłumaczy nam, o co chodzi w tym 5S, że to nie jest tylko zamiatanie czy sprzątanie, ale dużo, dużo więcej. Zbyszku zacznijmy od początku. Zacznijmy od podstaw. Co to jest 5S według Ciebie? Jak Ty rozumiesz 5S?

[Zbigniew Kowalski]: Już Arturze do tego wrócę, natomiast mam taką potrzebę, żeby jednak skorygować ten wstęp, którego dokonałeś. Bardzo dziękuję za te określenie eksperta, natomiast ja cały czas powtarzam, że czuję się pasjonatem, który stale uczy się tych metod doskonalenia w takim codziennym życiu. Oczywiście głównie zawodowym, bo tam najlepiej testować. Także moi drodzy słuchacze przede wszystkim pasja, frajda, radocha i uczenie się tego w życiu codziennym.

Czym jest, a czym nie jest metoda 5S?

[Zbigniew Kowalski]: Dobra, odpowiadając na Twoje pytanie. Zastanawiam się, jak to najlepiej ująć. Zacznę od tego, co najczęściej mnie irytuje i strasznie pobudza moje komórki nerwowe, czyli czym nie jest 5S. Dla mnie 5S na pewno nie jest sprzątaniem. W pewnym momencie dojdziemy do różnego rodzaju refleksji, a może i nasi słuchacze będą mieli swoje przemyślenia. Bardzo Was o to proszę. Natomiast z pewnością to nie jest sprzątanie. Z jednej strony jest to narzędzie, metoda, praktyka, a nawet cały system działania, organizm. Najbliższa mi jest definicja 5S jako efektywnego, skutecznego, wydajnego, ustrukturyzowanego środowiska pracy – nie miejsca pracy, ktorego celem jest przede wszystkim identyfikacja marnotrawstw poprzez zadawanie pytania – dlaczego? Znamy taki trochę konglomerat, w którym możemy ująć wiele narzędzi, metod, które dotyczą Lean czy też Kaizen.

[Artur Mydlarz] Bardzo szeroko. Czyli to nie jest tylko ten skrót od 5 słów na literę “s”?

[Zbigniew Kowalski]: Dla mnie nie, bo fenomenem metody 5S jest to, że przedstawia ona drogę, jak krok po kroku …. [problem z łączem 00:03:54]. Natomiast muszę pamiętać o kontekście związanym z wdrażaniem praktyki 5S. Poruszyłeś temat związany z tymi 5 krokami, dlatego dla tych, którzy znają te kroki – małe przypomnienie. Dla tych, którzy słyszą o nich pierwszy raz – wprowadzenie do tych 5 etapów.

Wprowadzenie do pięciu kroków metody 5S.

[Zbigniew Kowalski]: Nazwa metody 5S pochodzi z języka japońskiego. Takashi Osada uznawany jest za twórcę praktyki 5S i dalszą jej implementację. Mamy oczywiście polski odpowiednik 5 kroków. Pierwszy krok to selekcja bądź sortowanie, drugi to systematyka, trzeci to sprzątanie, chociaż wolę nazywać go sprawdzeniem, w czwartym kroku przechodzimy do standaryzacji, a w piątym to samodyscyplina. Wnikliwi słuchacze pewnie znajdą konotacje z cyklem PDCA.

[Artur Mydlarz] Myślę, że cykl PDCA jest wykorzystywany w wielu ważnych miejscach, ale też fajne jest to, że wśród narzędzi Lean’owych, np. Toyota opiera się na dobrym i sprawdzonym narzędziu PCDA. Bardzo podoba mi się cała idea 5 kroków. Nawet gdy opieramy się tylko na tych podstawowych elementach, możemy przełożyć ten schemat działania na nasze życie i według niego realizować różne jego elementy. Wspomniałeś o tym, że 5S postrzegasz jako system do likwidowania strat. Powiedz mi, jak dobrze wdrożyć takie 5S. Bo wiele firm zaczyna właśnie cały Lean Management, Lean Manufacturing od wdrożenia 5S. Robi się tak, że ustawia się jakieś stanowisko ze zmiotką, wprowadza się nakaz segregowania, albo pozostawienia czystości stanowiska na koniec dnia, jeśli się z niego schodzi, itd. Jak Ty rozpocząłbyś wdrożenie 5S w organizacji?

[Zbigniew Kowalski]: Odwołam się jeszcze do środowiska pracy pozbawionego marnotrawstw, czyli Muda innymi słowy. Przy każdym z tych etapów, które wdrażamy, musimy mieć świadomość, że kroki są po to, aby coś ograniczać z naszego środowiska pracy. Tym czymś jest marnotrawstwo, aby pracowało nam się lepiej, wygodniej, szybciej, zgodnie z duchem Taichi Oma. ​[upewnić się, czy poprawny zapis 00:07:12]

Jak rozpocząć wdrożenie 5S w organizacji?

[Zbigniew Kowalski]: Odpowiadając na Twoje pytanie. Nie wiem do końca, jak poprawnie wdrożyć 5S w organizacji, bo nie czuję się tutaj ekspertem. Śledzę za to informacje, jak podchodzą do tego inni. Opowiem zatem, jak ja rozumiem wdrożenie 5S, co jest mi bliskie i w jaki sposób ja to praktykuję. Zacznę z poziomu ogólnego. Jak wdrożyć to: z pracownikami, przy wsparciu kierownictwa i odpowiednio przygotowane. To są trzy główne kotwice. Natomiast nie wyobrażam sobie, żeby rozpoczynać wdrażanie praktyki 5S, jeśli kierownictwo nie czuje takiej potrzeby, ponieważ bardzo szybko to umrze.

Z pracownikami, ponieważ jednoosobowo mija się to z sensem. Bliskie mi jest podejście, że fundamentem wdrożenia 5S jest zaangażowanie pracowników i wykorzystanie pomysłów pracowników, ponieważ to oni na co dzień pracują w tym środowisku pracy. Kierownictwo, ponieważ musimy mieć świadomość tego, że będziemy potrzebowali jakieś zespoły wdrożeniowe. Kierownictwo musi dać nam na to zielone światło. Będziemy potrzebowali zasobów czasowych na to, aby przynajmniej na początku wygospodarować czas pracownikom na działanie w tym zakresie. Jeżeli chodzi o odpowiednie przygotowanie, to jednak trzeba znać tę metodą, tę zasadę 5 kroków i co się za nimi kryje. To nie jest takie powierzchowne przejście z jednego kroku na drugi. Kryje się za tym materiał, wiedza, doświadczenie i przygotowanie, którego potrzebujemy, aby to wdrażać.

Pierwsza rzecz, o której musimy pamiętać, poza zielonym światłem i wsparciem kierownictwa, a także komunikacją i zaangażowaniem pracowników, to posiadanie planu działania na całość. Pytanie, na ile to jest w kontekście biznesowym naszych działań. Dla niektórych może być to zaskoczenie, że Six Sigma paradoksalnie też wykorzystuje praktykę  5S w doskonaleniu. Natomiast pytanie jest takie, czy ja tak naprawdę mam „gołą podłogę” i nic jeszcze nie robiłem w tym kierunku, czy może mam już jakieś narzędzia lub metody stosowane w codziennej pracy, tj. Kanban, SMED, system sugestii? A może tylko potrzebuje standaryzacji jako w ogóle punktu wyjścia tego doskonalenia? Natomiast jeżeli chodzi o tę metodykę. Często zapomina się o tym, że przeskakiwanie z poszczególnych etapów na inne od tak, jest błędem. Na przykład rozpoczynamy wdrażanie praktyki 5S zaczynając od standaryzacji, po czym wracamy do pierwszego kroku i mówimy sobie, że jest kapitalnie, wszyscy są szczęśliwi.

Rozwinięcie metody 5S

Od strony technicznej pierwsze “s” jest bardzo proste, a z drugiej strony wymaga od nas zaangażowania. To nic innego jak odgracanie naszego środowiska pracy od całej masy wykorzystywanych zasobów. Zastanówmy się, czy wszystko, co jest w naszym środowisku pracy, jest nam potrzebne. Jeżeli już odgraciłem, to dopiero mogę przejść do drugiego etapu – systematyki. Teraz zastanówmy się wspólnie z pracownikami, jak rozmieścić zasoby, które zostały w naszym środowisku pracy. Jednak nie tylko przez pryzmat mojego biurka i stanowiska lub operatora, jeżeli to będzie hala produkcyjna czy hala usługowo-biurowa, ale ze względu na relacje z innymi operatorami w procesie. Jeżeli już na to pytanie znalazłem odpowiedź, to nie zostaje mi tutaj nic innego, jak wyznaczyć miejsce, gdzie te zasoby należy przechowywać.

Oczywiście mamy do czynienia z zasobami ruchomymi, nieruchomymi, stałymi. Jeśli mamy biurko w stałym miejscu, to może jednak dajmy sobie spokój, ale może być też tak, że te biurko będę musiał przenieść. Jeżeli odgraciłem swoje stanowisko pracy, wyznaczyłem miejsce przechowywania zasobów, to mogę przejść do kroku trzeciego – sprawdzenia, jak ja to nazywam. Tutaj wykonuje cztery główne kroki sprawdzenia. Sprawdzam, czy dalej nie mam zagraconego stanowiska pracy. Czyli spoglądam się za siebie, czy nie kumulują mi się zbędne zasoby w procesie. Sprawdzam, czy zasoby, którym wyznaczyłem miejsce na drugim etapie, znajdują się tam, gdzie chciałem, aby się znajdowały.

Sprawdzam, jak wygląda kwestia zasobów pod kątem ich awaryjności, czyli nie robię nic innego jak przegląd i inspekcje wykorzystywanych zasobów. One mogą być dla mnie problemem w wykorzystywanych procesach. 4 “s” jest to już typowe dla mnie sprzątanie, ponieważ musimy mieć to stanowisko pracy przyjazne zarówno dla mnie, jak i klienta zewnętrznego lub wewnętrznego. Czyli tutaj mam na myśli po prostu czystość. Przed nami standaryzacja – 4 krok. Ostatnim etapem jest samodyscyplina, najtrudniejsza część, ponieważ jest to praca na postawach. Tutaj liczy się konsekwencja i determinacja w tym co robię, w stosunku do poprzednich kroków.

[Artur Mydlarz]: Czyli ten ostatni etap to poniekąd budowanie świadomości w takim stopniu, aby każdy był świadomy całego 5S, kolejnych kroków, jakie należy wykonać i co robić, żeby nie zaczynać od nowa tego całego procesu. Aby nie zaczynać znowu od pierwszego “s”, tak?

Dlaczego? Pytanie, o którym zapominamy

[Zbigniew Kowalski]: Tak, tutaj jest jeszcze jedna istotna rzecz, o której już wspominałem na początku i teraz ją przywołam. Dla mnie wartością nadrzędną w przechodzeniu pomiędzy etapami, o czym zbyt często zapominamy, jest zadawanie sobie pytania – dlaczego? Jeżeli miałem zagracone środowisko pracy, to powinienem zadać sobie pytanie – dlaczego tak się działo? Bo jeśli nie znajdziemy odpowiedzi na to pytanie, to muszę mieć świadomość, jak to powiadają mędrcy: „prawdopodobieństwo graniczące z pewnością”, że te zasoby dalej będą się pojawiać. Będą wędrowały po hali, po biurach. Jeżeli nie znajdę odpowiedzi na pytanie dlaczego mam problem z maszynami, to muszę mieć świadomość, że będę mieć awarie, przestoje. Będę miał bałagan w swoim środowisku pracy, a to jednak niezbyt buduje kulturę. Na chwilę zatrzymam się przy tym bałaganie i tym pytaniu “dlaczego”.

Często to zaniedbujemy, jednak ja po 29 latach pracy i ponad 10 latach pracy typowo jako PM, Lean’owiec, Sigma’ol, Kaizen’owiec po prostu kocham te 3 podejścia. Jeśli nie uporządkujemy sobie swojego środowiska pracy, to jakie jest prawdopodobieństwo, że wykonując jakiekolwiek inne zadania będę je wykonywał w sposób uporządkowany? Innymi słowy, jeżeli będę miał do wyprodukowania jakąś część, a mam na swoim stanowisku pracy bałagan, to jaką jakość będę dostarczał moim przełożonym? Informacje, raporty, sprawozdania – będę traktował po łebkach, bo mi w głowie będzie tkwiło to, że otacza mnie bałagan.

Jeśli wprowadzamy standardy, czyli nic innego jak drogę do doskonalenia, muszę odpowiedzieć sobie na pytanie, dlaczego ja chce wprowadzić taki, a nie inny standard? Dlaczego chce użyć takich, a nie innych narzędzi? Wreszcie samodyscyplina, czyli które z tych elementów zmian postaw będę chciał wykorzystywać w swojej firmie. I tutaj pewnie moglibyśmy bardzo głęboko wchodzić w piramidę Maslowa, jeżeli chodzi o hierarchię potrzeb lub teorię Herzberga, jeśli mówimy o czynnikach satysfakcji i motywatorach.

[Artur Mydlarz]: Bardzo mi się podoba to, co mówisz. To jest mocno osadzone w duchu jakości. Naszym celem i zadaniem nie jest tylko segregowanie sztuk zgodnych czy niezgodnych bądź w nieskończoność kontrolowanie jakości. Zajmujemy się też szukaniem przyczyn źródłowych problemów i rozwiązywanie ich. Nie znam lepszej metody niż 5 whys poprzedzonych wcześniejszym diagramem Ishikawy czy 5W2H. To jest to, co chcę abyście zapamiętali drodzy słuchacze, że 5S to nie jest plasterek, który przykleicie na organizację i wszystko usprawni. To jest to, o czym mówił Zbyszek, szukanie: dlaczego ja mam bałagan? Dlaczego chcę wprowadzić segregację? Dlaczego chcę zrobić samodyscyplinę i jaką? Więc to jest fajny i ważny przekaz. Też mi się podobało twoje odniesienie do kontekstu na początku.

Mało firm, które ma ISO9001 określiło porządnie kontekst. Raczej zrobiono “jakiś tam” kontekst, bo wymaga tego norma, ale zazwyczaj nie jest on uaktualniany, ani sprawdzany. A kolejne działania w następstwie wprowadza się od czapy, “bo konkurencja ma” lub wypada mieć. Zawsze odnoście się do kontekstu, np. tego gdzie znajduje się firma i później dopiero wprowadzajcie metody i zagadnienia. Pomijając te dwa aspekty, że ktoś wprowadza 5S jako plasterek, który mu wyprowadzi wszystkie problemy lub pomijając kontekst organizacji. Jakie Ty najczęściej widzisz inne błędy, które pojawiają się przy 5S?

Najczęstsze błędy przy wprowadzaniu metody 5S

[Zbigniew Kowalski]: Nie będę tutaj specjalnie oryginalny. Są to te same błędy, jakie możemy doświadczyć przy wprowadzaniu Lean, Kaizen czy przy Six Sigma. Nie dostrzegam tu żadnej, specjalnej oryginalności.

  • Pierwszym najczęstszym błędem jest traktowanie 5S jako sprzątanie. Jeśli tak mamy do tego podejść, to dajmy spokój naszym pracownikom. W większości firm mamy zewnętrzne firmy sprzątające, które się w tym specjalizują. Nie potrzebujemy angażować do tego naszych pracowników, jeżeli zależy Wam tylko na sprzątaniu. Konsultanci, którzy implementują Lean, Kaizen lubią sięgać po 5S, jako “początek tej przygody”, bo gdy zrobi się zdjęcie mojego obszaru przed i po, to widzę zmianę. Ciekawi mnie wtedy tylko, jak po 3-6 miesiącach wygląda to środowisko pracy. Dlatego mówię o kontekście związanym z eliminacją marnotrawstw, bo dla mnie to jest celem  wdrożenia praktyki 5S. Nie zawsze też błędem jest to, że gdy myślimy o implementacji Kaizen czy Lean, to wyciągamy z worka 5S. Nie jest tak.

Jednej firmie, z którą współpracowałem, bardzo zależało, aby rozpocząć współpracę od wdrożenia 5S, bo jeden z ich głównych Klientów miał takie oczekiwania. Poprosiłem o możliwość Gemba Walk. Spędziłem na całym shopfloor kilkanaście godzin. Pierwszy mój obrazek był taki, że to wygląda naprawdę nieźle. Przeszedłem przez te wszystkie stanowiska i dostrzegłem dzięki zebranym informacjom, danym i rozmowom z pracownikami, że na różnych etapach mamy defekty, usterki, różnego rodzaju kategorie Muda.

W rozmowach z pracownikami wyczułem, że tak naprawdę nie do końca sprawdzi się tutaj 5S. Nie było tam “odpowiedniego klimatu”. W związku z tym zrobiłem listę, rekomendację obszarów, na których warto się skoncentrować i zachęcałem, aby rozpocząć od takich typowych działań związanych z eliminacją marnotrawstw. Zrobiłem tak po to, aby Ci ludzie poczuli ten basic związany z tym, że coś nie działa i muszą później poprawiać lub korygować komponenty. Niestety mój przekaz nie był przekonywujący. Zrobiliśmy tutaj workshop 5S dla kilku grup. Działa tam część z tego 5S, ale głównie nie ten duch, jaki powinien być. Brakowało tego, aby uaktywnić pracowników do tych działań.

  • Inny błąd to brak wsparcia kierownictwa. To się przewija wszędzie, dlatego że przy wprowadzaniu 5S będę potrzebował tego, aby szef dawał mi przykład. Pokazywał, że te zaangażowanie jest istotne. Przy różnego rodzaju rozwiązaniach będę potrzebował pieniędzy. Jeśli nie będę ich miał, to pracownik zrobi coś pro publico bono, ale nie wiele.
  • Niedostrzeganie korzyści wynikających z akcji, które się dzieją, to kolejny najczęstszy błąd. Podczas workshopów czy szkoleń, które robię, wykorzystuję materiał, który znalazłem na LinkedIn. To jest grafika Europejskiego Funduszu Leasingowego S. A. podsumowująca akcję 5S. Całość informacji koncentruje się na przekazie: tyle śmieci, tyle litrów zapełnionych kontenerów, makulatury, pieczątek, kuwet, segregatorów… przeciętny Kowalski z tej grafiki zapamięta to: „łącznie 19320 litrów śmieci.” Natomiast ten Kowalski, z którym teraz rozmawiam, zapamięta to: „wygenerowano 4 usprawnienia, 73 przydatne do wdrożenia”. To jest bingo! Odgraciłem środowisko pracy i co dalej z tym zrobiłem? Usprawniłem je! To jest to, co tygryski lubią najbardziej.
  • Idąc dalej, jednorazowy zryw na 5S. Po czym mijają 3 miesiące. Wprowadzamy standardy, które nie są już tak na zewnątrz do pokazania. Zmiany nie są już tak ekscytujące, bo dzieją się wewnątrz procesu.
  • Brak monitorowania tego, co się dzieje. Brak audytu naszych obszarów to błąd. Nie chodzi o to, by kontrolować, lecz by mieć wiedzę. W Sigmie nazywa się to statystyczną kontrolą procesu. Jeżeli ja chcę wiedzieć, co się dzieje w moim procesie, to muszę go monitorować.
  • Z innej beczki .Jeśli nie będę szkolił pracowników. Jeśli nie będę odpowiednio wdrażał nowych pracowników podczas onboardingu, kiedy są najbardziej elastyczni, bo dopiero wchodzą do naszej organizacji, to nie będę miał bieżącego imputu dotyczącego różnego rodzaju zmian.
  • Od strony technicznej można zwrócić uwagę na to, że dokonując zmian w środowisku pracy koncentrujemy się na podejściu statycznym (praca na jednym stanowisku), nie dynamicznym (np. logistyka magazynowa, gdzie pola buforowe są też polami ruchomymi). Muszę mieć tę świadomość, że pracownik z tego miejsca pracy, przenosi się w inne. Pytanie brzmi, jak tam jest to zorganizowane? Kwestia wykorzystania zasobów, sposobu wykonywania pracy.
  • Podejście widoczne i niewidoczne. Jak wiesz Arturze, ja głównie pracuję w obszarze usługowym. Zasoby niewidoczne to wszystko to, co dzieję się w komputerach. W wirtualnym biurze, w którym mam foldery gromadzące pliki, a one zaś gromadzą różnego rodzaju zawartość. Tam też powinniśmy zastosować te wszystkie kroki 5S.
  • Często zapominamy o pracy zespołowej. Jest taki syndrom pracy samotnego lidera, który mówi: „dobra, słuchajcie. Ja to zrobię sam i poradzę sobie bez pracowników.”
  • Nie zapominajcie o aspekcie bezpieczeństwa związanego z naszą codzienną pracą.
  • Kolejna kwestia znowu w duchu Kaizen. Szukamy najlepszych rozwiązań, ale nie tych tymczasowych. Więc moglibyśmy czekać na nowe i lepsze maszyny, na systemy informatyczne i inne. Jednak w dekalogu Kaizen znajduje się jedna zasada, bardzo mi bliska – użyj sprytu, zamiast pieniędzy.
  • Zapominamy, że 5S to są małe zmiany. To budowanie basic’u do wprowadzania kolejnych metod, jako fundament.
  • Syndrom studenta. Mamy zadanie do zrobienia i robimy je na ostatnią chwilę. Audyt i odgracanie zrobimy pobieżnie i będzie dobrze.
  • Nie mamy planu działania. Nie przestrzegamy metodyki. Jeżeli mój Klient ma oczekiwania, aby wdrożyć 5S lub ja tego chcę, muszę odpowiedzieć sobie na dwa pytania: jak ja głęboko chcę wejść z 5S w implementacje w danej firmie? Bo jeśli dojdziemy do systematyki, to uruchamiamy sterowanie wizualne. Jeśli wprowadzam standaryzację, to będę myślał o check listach czy planach audytu. Czasami mniej znaczy więcej. Bo zaplanowanie tego wszystkiego to jest kobyła, mnóstwo pracy. Dajmy sobie przestrzeń, aby zachować te kroki i wykorzystać podstawowe narzędzia. Jednak weźmy też pod uwagę, że samodyscyplina jest elementem doskonalenia. Gdzie możemy zmieniać standardy, ustawienia. Gdzie wchodzimy głębiej. Bo ja tego pracownika nie przeraziłem ilością nowych rzeczy i wymagań, dostosowałem je do jego środowiska pracy, nie zdemotywowałem.
[Artur Mydlarz]: Bez dwóch zdań może dojść do takiej sytuacji. Zastanawiam się, czy taka firma, która ma 1S, już jest ok czy nie? Czy zawsze dążymy do tego, aby te 5 wprowadzić?

1S czy 5S. Czy wprowadzenia pełnego 5S jest konieczne?

[Zbigniew Kowalski]: Celem jest oczywiście wdrożenie 5S i nie podlega to wątpliwości. Pytanie brzmi, jaki jest mój poziom świadomości i celu, który sobie stawiam? Osobiście po ponad 200 pracach wdrożeniowych, związanych z 5S, jestem mocno usatysfakcjonowany, jeśli mogę powiedzieć: „jesteście na 3S. Nie zagraca Wam się stanowisko pracy. Macie wyznaczone miejsca, a zasoby się w nich znajdują. Zatem nie musicie szukać, marnować czasu na przestawianie.

Wasze zasoby są sprawne, działają, środowisko wygląda w sposób bardzo przyjazny.” Dla mnie to jest już poziom mega. We wcześniejszych krokach już się te elementy standaryzacji pojawiają. Zatem jeśli mam możliwość, to muszę bezwzględnie wprowadzać standardy, aby mieć punkt odniesienia. Bo po to wprowadzamy standardy. 5 poziom jest dla mnie zawsze najtrudniejszy, bo to jest kwestia tej konsekwencji i determinacji w działaniu. Poziom 5S, taki ideał, to nasz cel długoterminowy, do którego dążymy różnego rodzaju ścieżkami uruchamiając wgłębianie się w zagadnienia i dokładanie kolejnych puzzli. W ten sposób coraz bardziej się do tego zbliżamy. Oznacza to, że wymagania Klienta są coraz lepiej spełniane, a firma ma z tego pieniądze.

Różnica między podejściem do 5S w polskiej firmie, a niemieckiej

5 lat temu miałem okazję współpracować z jedną z takich topowych firm konsultingowych w Polsce. Jacek Kukiz m. in. ją wymienił w swoim poście. Wspólnie pracowaliśmy nad projektem doskonalącym jako black belt, m. in. byłem wsparciem metodycznym, jako jeden z PM. W projekcie była wykorzystana praktyka 5S, przy czym konsultant wiodący nie do końca wiedział, na czym ona polega. W ramach benchmarku spotkaliśmy się z pracownikami z jednego z banków, z centrali w Warszawie. Powiedziano nam, że firma osiągnęła poziom 5S. Moje doświadczenie nawet dzisiaj mi podpowiada, że w sferach usługowych jest to bardzo trudne, bo wiele rzeczy dzieje się w komputerach, a urzędnicy nie lubią jak ktoś im tam gmera w drukach, materiałach, itp.

Druga perspektywa, zupełnie przeciwstawna oś. Miałem okazję być w Polkowicach w jednym zakładzie z branży Automotive, m. in. wizyta benchmarkingowa z otwartymi oczami. Firma niemiecka, więc łapałem to wszystko jak ryba. Oglądaliśmy cały shopfloor, całe metodyczne podejście z wieloma narzędziami wykorzystywanymi po to, aby te procesy były sprawniejsze, codzienne audyty 5S. Zobaczyłem te środowisko pracy i pytam: „a jak myślicie, na którym etapie wdrożenia jesteście?” I oni mi odpowiadają: „jesteśmy na 1S”. I myślę, no jak kurczę na 1S. Oni uważali, że mają tak dużo do zrobienia, że uważają, że dzisiaj są na poziomie 1S.

[Artur Mydlarz]: To jest rozumienie 5S przez Niemców i przez nasz naród. Tutaj miałeś porównanie, kto jak podchodzi do 5S, bez animozji do kogokolwiek – taki przerywnik żart. Ale tu jest racja. Trzeba do tego podejść w odpowiedni sposób. Nie gonić za wszelką cenę do 5S. Zastanowić się, zatrzymać, zrobić ten 5 whys nawet na 1S. Dlaczego ja miałem bałagan? A nie tylko odgraciłem te okolicę pracy, te biuro i lecę do następnego. Wyobraźmy sobie, że firma ma 5S. Jest to długotrwała praca całego zespołu. Konsultantom udało się wszystko wprowadzić. Powiedz mi Zbyszku, jak to utrzymać długoterminowo? Nawet w perspektywie takiej 10 letniej wyobrażam sobie, że do firmy przychodzą nowi pracownicy. Są zmiany layoutu, są rozbudowy, nowi Klienci. Jak się nie pogubić w tym, aby nie zaprzepaścić tego wdrożenia 5S i jak to utrzymać? Czy trzeba zatrudnić do tego jakieś zespoły lub specjalistów 5S? A może robić jakieś audyty? Jak ty To widzisz?

Jak utrzymać 5S w organizacji w perspektywie długoterminowej

[Zbigniew Kowalski]: Ja traktuję 5S jako inwestycję w kolejne narzędzia doskonalące, czyli tz. cykl kroczący, związany z implementacją Lean czy Kaizen. Jeśli już nauczymy się tych 5 etapów i tego, co ma się w nich wydarzyć, to powinniśmy wywołać głód wiedzy i doskonalenia. Wtedy będziemy tak naprawdę sięgali po te trochę wyżej wiszące owoce. Bo jeżeli będziemy chcieli to doskonalić, to będziemy potrzebowali bardziej wysublimowanych, specjalistycznych metod czy narzędzi. Nasze doświadczenie codzienne może nam już tutaj nie wystarczać. Jak nie zaprzepaścić tej metody?

Przede wszystkim musi być kontekst całego doskonalenia firmy. Nie ważne czy nazwiecie to Lean czy Kaizen. Być może nie musicie tego nawet nazywać 5S. To nie o to tutaj chodzi. Chodzi o to, co chcemy przez to osiągnąć. Siłą 5S jest to, że dostajecie gotową mapę drogową, jak należy postępować na poszczególnych etapach. Dla niektórych wystarczą tylko trzy złote zasady odnoszące się do obiektywizmu, czyli Gemba, Gembutsu, Genjitsu. On będzie wiedział, że Gemba, czyli ma iść i zobaczyć co się dzieje. Genjitsu, że ma zobaczyć, jakie zasoby są wykorzystywane i Genjitsu, czyli co się z tymi zasobami dzieje, informacje, fakty dotyczące tego procesu.

Wróćmy do perspektywy kierownictwa. Tu musi być cały czas aktywność kierownictwa. Musimy znajdować czas na promocję tego, nagradzanie, świecenie przykładem. To musi być ze sobą bezwzględnie skorelowane. Onboarding, czyli w jaki sposób wdrażam pracownika w takim życiu codziennym.

Od strony technicznej najpierw możemy wykorzystać arkusz audytu, przy czym samo przeprowadzenie audytu nic nam nie da. Liczy się to, co zrobimy z jego wynikami. Bo jeżeli przeprowadzimy audyt i schowamy go do szafy, to jedyną zadowoloną lub niezadowoloną osobą z tego audytu będzie audytor. Jeżeli jednak audyt jest odpowiednio przygotowany do środowiska pracy, to uzyskuję odpowiedź na pytania o kluczowe aspekty, które dla mnie były istotne. Nie zaprzepaścić w tym przypadku oznacza rozwiązywanie problemów wynikających z wyników, które mnie nie zadowalają. Jak to robić?

Ja jestem zwolennikiem wizualizacji wyników, ale pracuje też z Klientem na zasadzie dawania mu wyboru i dostosowania do jego otoczenia. Jak wizualizować? Jeżeli mam już u siebie wprowadzone shopfloor management, daily management, operatywki, morning market – ok dołóżmy sobie moduł 5S. Jeżeli będę miał zwizualizowane wyniki, tak naprawdę będę widział jak mi sie zachowuje moje środowisko pracy. Tam gdzie ono jest niezadowalające, mogę wejść w problem solving i uruchamiam powoli cykl PDCA. A jeżeli nie mam jeszcze takiej potrzeby, to niektóre rzeczy mogę eliminować ze swojego środowiska pracy na zasadzie Just do it, np. wykorzystując puchary przechodnie dla poszczególnych obszarów, flagi, miesiące dedykowane praktykom 5S, kieszonkowe biuletyny, kalendarze, zakładki do książek. Jedyne co nas ogranicza, to nasza wyobraźnia.

Dodatkowo, przechodzenie na kolejne poziomy doskonalenia zgodnie z duchem Kaizen, bo tutaj dla mnie 5S jest nieodzownym elementem domu Gemba Kaizen.

[Artur Mydlarz]: Podałeś bardzo interesujące metody budowania świadomości. Wiele osób powinno je sobie zapamiętać. Jeżeli budujemy świadomość, to musimy trochę popracować nad kreatywnym podejściem. Bez zbudowanej świadomości bardzo ciężko będzie utrzymać 5S. Także bardzo się cieszę z Twoich pomysłów. Zakładki do książek zdecydowanie mi się spodobały, bo lubię czytać książki. I mając codziennie taką zakładkę przed oczami z rozwinięciem 5S, na pewno bym ją czytał nieświadomie, przy okazji. Także fajne przykłady. Przejdźmy może do pytań.

[Zbigniew Kowalski]: Jeśli jednak mogę dodać jeszcze jedną rzecz. Jeżeli mówimy o ciągłej refleksji nad tym, co się dzieje i utrzymaniu 5S, to istotny jest dla mnie punkt widzenia podejścia związanego ze standardami. Jeżeli ja prowadzę arkusz audytu z pytaniami czy kartę kamishibai, związanej z oceną środowiska pracy i widzę, że coś działa poprawnie przez dłuższy okres czasu, to jest to ten moment, abym wspólnie z zespołem i pracownikami dokonał refleksji. Czy pojawia się coś innego, co utrudnia nam pracę w tym środowisku pracy.

[Artur Mydlarz]: Zbyszku dziękuję Ci za odpowiedzi i tą bardzo ciekawą dyskusję. Przejdźmy do pytań. Pierwsze zadał Paweł Wrona: „Jeżeli o etapach mowa, powinniśmy 5S wprowadzać na raz w całym zakładzie i rozpocząć kolejne S dopiero po tym, jak cały zakład już jest na tym samym poziomie?

[Zbigniew Kowalski]: Bardzo dziękuję Paweł za to pytanie. Cały czas szukam na nie odpowiedzi. Powiem Tobie, jak ja postępuję z wdrożeniem praktyki 5S. Co oznacza zakład? Jeżeli mam jedną halę, na której są w różnych miejscach stanowiska, to jestem za tym, aby podjąć to kompleksowo w całym zakładzie, by nie tworzyć wyizolowanych wysp. Tym bardziej, że jeżeli ja mówiłem o organizacji środowiska pracy, to nie tylko zwracam uwagę na kwestie obszaru przyjmowania i umieszczania na stocku, kompletowania. Natomiast kwestia przechodzenia na kolejne “s”. Pamiętaj, że będziemy też audytować poszczególne strefy, nie cały zakład pracy. Te strefy audytują swoje obszary, ale potem mam zbiorczą informację. Jeżeli chcę budować zainteresowanie i zaangażowanie kierownictwa, to muszę prezentować wyniki nie tylko z jednego obszaru. W związku z tym zaczynam prezentować całość, aby sprawdzić, czy któryś z obszarów nie wymaga bardziej intensywnego wsparcia, a z drugiej strony pojawia się zmysł rywalizacji.

W jednej z firm, gdzie środowisko było typowo usługowe i biura mocno od siebie odizolowane, poszliśmy inną drogą. Od samej góry, do samego dołu z 5S po to, aby inne działy zaczęły dostrzegać wartość tego, co się działo. Pawle, zadowala Cię ta odpowiedź? Prośba o feedback.

[Artur Mydlarz]: Prosimy o komentarz, mam nadzieję, że tak, bo odpowiedź wyczerpująca. Dziękuję Ci Paweł również za to pytanie i dziękuję Ci Zbyszku za odpowiedź. Mamy kolejne pytanie od Eli: „Przemek Przytuła być może są tam neutralne pytania typu: czego potrzebujesz od realizacji zadania? Skąd wiesz jak? Do kogo przekazujesz informację? Kiedy będzie ok?”

[Zbigniew Kowalski]: Cześć Ela. Myślę, że jest to odpowiedź na jakieś pytanie Pana Przemka Przytuły. Czy mogę prosić o pytanie pierwotne Arturze? Zakładam, że Ela odpowiadała Panu Przemkowi i to jest odpowiedź.

[Artur Mydlarz]: Przemka pytanie wyświetlę w takim razie, może nam więcej powie: „Pytanie, czy te 5 formularzy można stosować do różnych firm? Każda firma inna i rządzi się swoimi prawami. Tak sądzę, tak byłem uczony.

[Zbigniew Kowalski]: Już rozumiem. Jeżeli chodzi o te formularze. Przemku, jeśli skontaktujesz się ze mną w wiadomości prywatnej, to ja Ci po prostu wyślę te pytania, które się pojawiają. Mam takich formularzy audytu wypracowanych do tej pory 4. Absolutnie się nie zamykam. 90% pytań jest pytaniami uniwersalnymi, które mogę zastosować w dowolnym obszarze. Nie mam wobec tego żadnej wątpliwości. Natomiast bardziej widzę problem nie w pytaniach, które zadaję, tylko w sposobie oceny. Jeśli zadam sobie pytanie, to jaką przyjmę skalę ocen?

Czy to będzie skala punktowa, procentowa? Ja stosuję wszędzie skalę punktową w ocenach audytowych, natomiast ważne są kryteria oceny. Tutaj może decydować o tym, kwestia związana z charakterystyką danej firmy, a nawet poziomem dojrzałości. Starzy wyjadacze wiedzą jak konstruować formularze audytu i czego będą oczekiwać. Jednak weźmy pod uwagę, że my tak naprawdę chcemy zarażać ludzi doskonaleniem. W związku z tym, ten poziom przekazu komunikacji powinien być też dostosowany do naszych operatorów. Dlatego pytania są uniwersalne, stosuję skalę punktową. Natomiast kryteria oceny mam wypracowane 4, które proponuję moim Klientom. Na mojej stronie cLEAN support jest zakładka “inspiracje” i zawiera ona m. in. formularze do pobrania. Jestem osobą otwartą na dzielenie się wiedzą.

[Artur Mydlarz]: Bardzo dobre podejście. U mnie się sprawdza. U Ciebie na pewno też. Ja, jeśli mogę, małą sugestię mam względem przeprowadzenia audytów. Rozpocząłbym od takiego uniwersalnego formularza, jak to stosujesz, ale później ważne jest to, aby wyciągnąć jednak wnioski z tych audytów, które przeprowadziliście. Następnie tak układać kolejne formularze i tak definiować kolejne pytania, aby pomogły Wam rozwijać te słabe strony w pierwszym audycie. Pozwolą Wam jeszcze raz zweryfikować czy jest rozwój, poprawa czy akcje korygujące są wdrożone. Na tym bym się skupił i na tym pracował.

[Zbigniew Kowalski]: Otwarłeś mi kolejną klapkę Artur. Odnośnie przygotowania się, ja jestem zwolennikiem tego, aby od samego początku 5S wprowadzać już audyt. U mnie to działa. Lubię mierzenie podłogi. Lubię mieć poziom zero, aby wiedzieć, jak wygląda progres bądź jego brak przy wdrożeniu. Wprowadzenie jednego wspólnego arkusza audytu dla wszystkich działów jest kluczowe, bo musimy mieć miarę porównywalną dla wszystkich.

Krótka historia, współpraca z jednym z Klientów przy m. in. implementacji praktyki 5S. Tak jak powiedziałem wcześniej, ja jestem osobą, która stara się dawać możliwość wyboru oraz wskazywać jego szansy i zagrożenia. Z tym Klientem była taka sama sytuacja, gdzie mówię: „zobaczcie, mamy 4 różnego rodzaju formularze.” Poszliśmy do Gemba. Pracownicy z różnych działów, żeby było śmieszniej, 5 różnych obszarów z shopfloor’u. Te 5 obszarów wybrało 4 różne arkusze, które im były najbliższe. Poszli do Gemba, wrócili i teraz porównanie tej oceny jest trochę jak gruszek do jabłek. Natomiast refleksja jest. Zanim wdroże 5S, to na bazie tych różnić warto wypracować jeden swój arkusz.

[Artur Mydlarz]: Bardzo dobra uwaga. Kolejne pytanie jest bardzo trudne. Od Roberta: „Od czego zacząć, jeśli jesteś jedyną osobą w firmie, która dostrzega potrzebę 5S? Sytuacja, w której pracownicy nie znają 5S, a właściciele firmy nie wychodzą z inicjatywą doskonalenia środowiska pracy.”

[Zbigniew Kowalski]: Przekonać kierownictwo. W jaki sposób? Jeżeli Robert jesteś przekonany do tego, że praktyka 5S może Cię wesprzeć, (nie wiem na jakim etapie jesteś implementacji Lean) to idź w to chłopie. Tylko teraz musisz się odpowiednio przygotować. Będziesz miał różnych szefów i musisz ich przekonać. Robert, lektura na wieczór. Absolutnie proszę się nie kierować tytułem, jest od prowokacyjny. Natomiast przywołuję tę książkę, bo mamy różne rodzaje szefów. Oni mają różne sposoby absorpcji wiedzy i komunikacji. Jeżeli masz szefa, który jest takim dynamitem, fighterem, to on będzie oczekiwał tego, że mu powiesz: „jestem w stanie to zrobić przez 3 miesiące”. Ja nie wierzę w zrobienie 5S w tydzień czy 2 tygodnie, ale do poziomu 3S jestem w stanie dojść w 3 miesiące, jeżeli odpowiednio poprowadzę zespół. Znam przypadek, gdzie przez weekend zrobiono to w jednej z firm logistycznych. Ten rodzaj szefa będzie chciał konkretów i żebyś zaczął działać.

Szefowi, który będzie szefem niebieskim, analitykiem takim jak ja, będziesz musiał powiedzieć, np.: „słuchaj szefie, na 4 obszarach znalazłem w ostatnich 2 tygodniach 48 zbędnych zasobów, które spowodowały to, że nastąpiło opóźnienie na linii produkcyjnej, albo na przyjęciu towarów i dostawach. Jeżeli to wdrożymy i zaangażujemy pracowników, to mamy szanse na wdrożenie 5S.”

Jeżeli masz szefa żółtego, to trochę taki artysta, który jest ekstrawertykiem, to na niego przede wszystkim będą działały obrazy i to, że już chcesz funkcjonować. Jeżeli będziesz miał szefa zielonego, to jest to taki introwertyk, który średnio lubi zmiany. Będziesz musiał go z tym trochę dłużej jednak oswajać.

Bez względu na to, w jaki sposób będziesz podchodził, musisz mieć wsparcie kierownictwa, bo bez tego pracownika nie zaangażujesz w proces 5S.

[Artur Mydlarz]: Dziękujemy za odpowiedź Zbyszku. Samanta nam bardzo ciekawe pytanie zadała: „Jak monitorujesz postępy prac związanych z wdrażaniem kolejnych S?”

[Zbigniew Kowalski]: Opieram się na arkuszu audytu i na wizualizacji arkuszu audytu. O samym audycie już rozmawialiśmy, po prostu przeprowadzamy audyt środowiskowy w danym obszarze. Nawet nie ja, konsultant zewnętrzny. Pamiętajmy, że fundamentem i siłą 5S jest wykorzystanie pomysłów pracowników, którzy są zaangażowani w proces. Więc ja buduję infrastrukturę, staram się by była ona funkcjonalna dla 5S. Ma kierownika, koordynatora jako dodatkowy element zadań, jeżeli mam taką możliwość i ma lokalnych team leaderów, którzy w części się tym zajmują. Na początku będzie to część ich pracy. Im bardziej będę szedł w drogę ciągłego doskonalenia, będą pojawiały się dodatkowe rzeczy.

Jeśli chodzi o wizualizację audytu, lubię wykres radarowy. Lubię kolorami sobie malować. Lubię też shopfloor, bo mam hopla na punkcie komunikacji z pracownikami. Jeśli nie wprowadzają typowego shopfloor management’u, to tablica 5S, która do tego jest dedykowana. Komunikuję na niej pracownikom wyniki audytu, co się wydarzyło, w jakim kierunku idziemy, na co jeszcze będziemy wspólnie zwracali uwagę i rozwiązywali problemy. Nie musi być oczywiście mega rozwinięta w pierwszym etapie tablica problem solving, bo mogę zrazić ludzi. Na początku może być na zasadzie “to nam nie działa”, “to możemy wspólnie zrobić”, “zobaczmy na kolejnym audycie, czy wymaga to wprowadzenia bardziej zaawansowanych technik”.

[Artur Mydlarz]: Dziękujemy bardzo za odpowiedź Zbyszku. Nie widzę kolejnych nowych pytań. Dla mnie dyskusja bardzo ciekawa. Dużo ciekawych rzeczy się dzisiaj dowiedziałem i nauczyłem na temat 5S. Ja chciałbym Ci Zbyszku podziękować, ponieważ powoli zbliżamy się do zakończenia naszej rozmowy. Chciałbym Cię zapytać jeszcze na końcu, czy rekomendujesz coś na koniec? Czy chcesz się czymś pochwalić? Czy masz dla nas jeszcze jakieś informacje?

[Zbigniew Kowalski]: Pamiętajmy, że nie zawsze muszę zaczynać od wdrażania praktyki 5S. Czasami wystarczy proste zaangażowanie ludzi w szukanie marnotrawstw, Gemba Walk i powolne rozwiązywanie takich małych problemów życia codziennego. Jeśli się decydujemy na praktykę 5S bądźmy konsekwentni i zdeterminowani. Jeżeli potrzebujecie wsadu też związanego z literaturą, odsyłam do mojej strony i zakładki inspiracje – książki. Ja nie wyobrażam sobie realizacji projektów na shopfloorze bez wykorzystania praktyki 5S. Nie zawsze tak to nazywam, ale jeśli robię projekt doskonalący, muszę mieć ten fundament i eliminację zasobów, itd. po to, aby ten proces był bardziej płynny, sprawny, a środowisko pracy bardziej przyjazne. Kontaktujcie się, dzwońcie, jeśli macie ochotę, będzie mi bardzo miło.

Na zakończenie, w zeszłym roku m. in. współpracowałem z pracownikami Uniwersytetu Jagiellońskiego. Na potrzeby warsztatów opracowałem formularz reklamacyjny po to, aby im pokazać, że 5S to nie są tylko zasoby, które są wykorzystywane. Na różnego rodzaju formularzach, raportach, sprawozdaniach, które sporządzamy, mamy zbędne kolumny i informacje, czyli możemy je odgradzić. Możemy je inaczej poukładać, czyli możemy wprowadzić systematykę. Na etapie sprzątania możemy ujednolicić czcionkę, aby była bardziej przyjazna. Na etapie standaryzacji możemy wprowadzić dodatkowe pola, jeżeli mamy numer telefonu i potrzebujemy  9 cyfr, to zróbmy 9 kratek, itp. Never ending story, jeśli chodzi o procesy usługowe.

[Artur Mydlarz]: Zdecydowanie, a musimy je odchudzać. Dziękuję Zbyszku jeszcze raz i do zobaczenia na pewno jeszcze kiedyś. Dziękuję za te spotkanie, tego live’a. Wiemy, co Wam sie podobało, także cieszę się, że mogliśmy porozmawiać o 5S. Dzięki jeszcze raz i miłego wieczoru.

[Zbigniew Kowalski]: Piątka, jak 5S dla Was. Dziękuję!

Dodatkowe zapiski z rozmowy 5S – zapiski z rozmowy

5S to zdecydowanie nie jest „sprzątanie”. Jeśli chodzi o takie dwie warstwy, to jest to metoda, praktyka i cały system działania.

To metoda, która pozwala na stworzenie ustandaryzowanego, efektywnego oraz skutecznego środowiska, a nie miejsca pracy.

Jej celem jest przede wszystkim identyfikacja marnotrawstwa, gdzie kluczowym elementem jest zadawanie pytania „dlaczego”.

W przypadku 5S należy pamiętać o kontekście wdrażania praktyki. Nazwa systemu pochodzi od pięciu kroków i odnosi się do pięciu japońskich terminów używanych do opisania etapów systemu zarządzania wizualnego.

5S lean management kroki

Każdy termin zaczyna się od S. W języku japońskim pięć S to Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu i Shitsuke.

Pierwszy krok to Seiri – Sortować. Sortuj materiały, zachowując tylko niezbędne elementy potrzebne do wykonania zadań. (Ta czynność polega na przejrzeniu całej zawartości obszaru roboczego w celu określenia, które są potrzebne, a które można usunąć. Wszystko, co nie jest używane do ukończenia procesu pracy, powinno opuścić obszar roboczy).

Drugi krok Seiton – Uporządkować. Upewnij się, że wszystkie elementy są zorganizowane, a każdy element ma wyznaczone miejsce. Wszystkie elementy pozostawione w miejscu pracy należy uporządkować w logiczny sposób, aby ułatwić pracownikom wykonywanie zadań. Często wiąże się to z umieszczaniem przedmiotów w ergonomicznych miejscach, w których ludzie nie będą musieli się schylać ani wykonywać dodatkowych ruchów, aby do nich dotrzeć.

Trzeci krok Seiso – Systematyka. Proaktywne wysiłki na rzecz utrzymania czystości i porządku w miejscach pracy, aby zapewnić pracę zgodną z celem. Oznacza to czyszczenie i konserwację nowo zorganizowanej przestrzeni roboczej. Może obejmować rutynowe czynności, takie jak mycie, odkurzanie itp. Lub konserwacja maszyn, narzędzi i innego sprzętu.

Czwarty krok Seiketsu – Standard. Stwórz zestaw standardów dla organizacji i procesów. Zasadniczo jest to miejsce, w którym bierzesz pierwsze trzy litery S i ustalasz zasady, jak i kiedy te zadania będą wykonywane. Normy te mogą obejmować harmonogramy, wykresy, listy itp.

Piąty krok Shitsuke – Samodyscyplina. Utrzymuj nowe praktyki i przeprowadzaj audyty, aby zachować dyscyplinę. Oznacza to, że poprzednie cztery S muszą być kontynuowane w czasie. Osiąga się to poprzez rozwijanie poczucia samodyscypliny u pracowników, którzy będą uczestniczyć w 5S.

5S lean management a JIT

Metodologia ta powstała w Japonii i została po raz pierwszy wdrożona przez Toyota Motor Corporation. Metodologia została opracowana w celu umożliwienia produkcji w trybie just in time (JIT). Ten rodzaj produkcji ma na celu wyprodukowanie tylko takiej ilości produktu, jaka jest potrzebna i wtedy, gdy jest potrzebna.

Posiadanie zorganizowanego miejsca pracy, które wykorzystuje wizualne wskazówki do samodzielnego utrzymania się, pozwala na bardziej płynny przebieg produkcji JIT; w tego typu środowisku łatwiej dostrzec problemy i efektywnie przenosić materiały.

Jak wdrożyć metodę 5S?

Zaangażowanie pracowników jest absolutną koniecznością dla pomyślnego wdrożenia 5S. W rzeczywistości firma po prostu nie może odnieść sukcesu w 5S bez całkowitego zaangażowania pracowników.

Pracownicy powinni być zaangażowani w prawie wszystkie etapy wdrażania 5S, a także powinni być zaangażowani we wszystkie zadania związane z praktykami i / lub procedurami 5S. Na przykład pracownicy powinni uczestniczyć w procesie decyzyjnym dotyczącym oznaczania na czerwono niepotrzebnych przedmiotów.

Pracownicy powinni być również wykorzystywani jako cenny zasób, jeśli chodzi o ogólną organizację. To pracownicy, którzy codziennie przebywają na hali produkcyjnej, angażując się w procesy i odnotowując zarówno pułapki, jak i szczyty każdego procesu pracy. Innym ważnym elementem zaangażowania pracowników jest edukacja. Nie należy oczekiwać, że pracownicy rozumieją i przestrzegają metodologii 5S, jeśli nie rozumieją ich lub ogólnego celu.

Zaangażowanie pracowników odgrywa ogromną rolę w powodzeniu każdego wysiłku związanego z 5S. Nie ma dobrego 5S bez przeszkolenia wszystkich w firmie, od operatora po dyrektora! Tylko zaangażowanie każdego szczebla organizacji przynosi pozytywne rezultaty wprowadzania systemu.

Oto kilka przydatnych sposobów rozwijania zaangażowania pracowników:

  • Edukacja pracowników.
  • Dostarczanie przykładów i podstaw sukcesu.
  • Umożliwienie pracownikom omówienia potencjalnych barier i pułapek zaleceń.
  • Zapewnienie wglądu w to, jak proces będzie faktycznie działał, aby pomóc złagodzić niektóre niewiadome, które mogą utrudniać proces.

Koszty wdrożenia

Rozpoczynanie i kontynuowanie 5S wiąże się z dwoma głównymi kosztami. Te dwa koszty to:

• Przekierowane koszty pracy – podczas rozpoczynania projektu 5S wiele godzin jest wykorzystywanych do wspierania zaangażowania pracowników, omawiania pułapek i barier, tworzenia planu działania itp. Najłatwiej jest to postrzegać jako niewielką darowiznę, która przyniesie duże rezultaty.
• Koszty materiałów i towarów – aby 5S odniosło sukces, może być konieczne zakupienie wielu różnych rodzajów materiałów i towarów. Niektóre z tych produktów mogą obejmować między innymi: taśmę podłogową, przemysłowe drukarki etykiet, piankowe organizery narzędzi, tablice cieni, regały i tablice do mapowania magazynu.

Rozpoczęcie każdego projektu, który wiąże się z potencjałem dużych zmian, może być nieco zniechęcające. Istnieje jednak kilka sposobów, aby pomóc. Jedną z rzeczy, która ma kluczowe znaczenie dla sukcesu każdego przedsięwzięcia 5S, jest zaangażowanie pracowników. Zaangażowanie pracowników zasadniczo oznacza, że pracownicy są otwarci, chętni i zobowiązani do wniesienia wkładu, aby przedsięwzięcie zakończyło się sukcesem.

Pamiętaj, że to system, a nie inicjatywa

Myślenie o 5S jako o systemie – a nie tylko inicjatywie, którą firma próbuje wypróbować – może pomóc uczynić go zrównoważonym. 5S staje się częścią procesów pracy, a nie czymś oddzielnym. Zmienia sposób organizacji miejsca pracy i może zmienić sposób wykonywania pracy. W systemie 5S pracownicy wykonują zadania 5S w ramach swojej normalnej pracy.

Wiele firm decyduje się na wdrożenie programu 5S jako sposobu na ujednolicenie procedur, zwiększenie porządku i poprawę wydajności.

Najczęściej posiadanie zespołu projektującego i wdrażającego program jest efektywne, ponieważ ludzie z różnych części firmy wnoszą unikalne perspektywy. Zespół będzie odpowiedzialny za dostosowanie 5S do potrzeb miejsca pracy.

Wizualne elementy są bardzo pomocnym narzędziem w tej metodzie. Na pewno spotkaliście się z tablicami cieni lub prostymi liniami na podłodze wyznaczającymi miejsce odłożenia materiału. Prosta wizualizacja, a bardzo pomaga.

Nie ma udanego programu 5S bez zaangażowania ludzi i nadania odpowiednich praw i ram odpowiedzialności. Ramy te można z czasem dostosować, aby ulepszyć program na podstawie informacji zwrotnych od osób w organizacji.

Pracownicy na wszystkich poziomach organizacji muszą przejść odpowiednie szkolenie w zakresie 5S, aby system był skuteczny.

Obejmuje to kierownictwo wyższego szczebla, przełożonych, personel konserwacyjny i pracowników.

W 5S każdy jest odpowiedzialny za wykonywanie swojej części w celu utrzymania systemu, a dzieje się tak w miejscach pracy, w których ludzie rozumieją metodologię.

Szkolenie 5S powinno wyjaśniać filary, jego zastosowania w miejscu pracy oraz uwzględniać jak system wpisuje się w cele firmy. Ważne jest przekazanie jaką rolę każda osoba będzie odgrywać w utrzymaniu efektywnego miejsca pracy.

Metoda musi mieć uzasadnienie biznesowe i uwzględniać konspekt organizacji

Podczas tworzenia planu najbardziej pomocne jest rozpoczęcie od rzeczywistego uzasadnienia biznesowego lub powodu wprowadzenia zmian.

W jaki sposób poprawa wpłynie na wynik finansowy lub przyniesie korzyści? Na przykład, czy marnuje się czas na szukanie czegoś? Może brak jest organizacji lub potrzeba zarządzania wizualnego ? Określ niektóre z najbardziej istotnych potrzeb w określonym środowisku pracy.

Ważne jest, aby unikać prób natychmiastowego uzyskania najlepszych standardowych praktyk operacyjnych (SOP). Równie ważne jest również, aby nie narzucać zespołom określonych SOP. Bez zbudowania zaufania, nie wdrożymy dobrze żadnej zmiany. Dobrym rozwiązaniem jest użycie metody Toyota KATA.


W skład zespołu zaangażowanego w wykonywanie zadań 5S powinni wchodzić członkowie, którzy faktycznie pracują w danym obszarze. Na przykład nie miałoby sensu zabieranie zespołu pracowników biurowych na halę przemysłową w celu wdrożenia wszystkich potrzebnych zmian 5S.

Najgorszą metodą wdrożenia 5S jest zaangażowanie osób z zewnątrz do wprowadzenia zmian w danym obszarze. To pracownicy z danego obszaru powinni wprowadzać 5S!

Przykładowe elementy, pomocne we wdrożeniu systemu

Poniższe narzędzia są przykładami elementów, które można wykorzystać do wdrożenia programu:

  • Tablice cieni mogą być pomocne przy wdrażaniu i podtrzymywaniu procesów 5S. Zawierają one zarys miejsc, w których znajdują się narzędzia, i pozwalają pracownikom szybko zidentyfikować, których narzędzi brakuje. Tablice cieni pomagają zarówno w organizacji narzędzi, jak i ich odpowiedzialności.
  • Oznaczenia podłogowe są podstawą w wielu dobrze zorganizowanych miejscach pracy. Oznaczenia podłogowe mogą być używane do różnych celów organizacyjnych, od wytyczenia określonego obszaru roboczego po oznaczenie miejsca składowania palet, a nawet do ułatwienia ruchu pieszego w nawigacji do bezpiecznych obszarów w środowisku pracy.
  • Stosowanie oznakowania w efektywnie zarządzanym środowisku pracy jest niezbędne. Oznakowanie nie tylko zwiększa bezpieczeństwo, ale także tworzy wizualne środowisko, w którym pracownicy mogą się rozwijać. Znaki bezpieczeństwa można znaleźć w różnych kolorach, kształtach i rozmiarach. Ponadto możliwe jest nawet stworzenie niestandardowego oznakowania, aby spełnić wszelkie unikalne potrzeby w zakresie znakowania. Oznakowanie może być dostępne jako znaki podłogowe, znaki ścienne lub znaki stojące. Wszystkie znaki mogą poprawić komunikację wizualną.
  • Etykietowanie to duży element skutecznej organizacji systemu 5S. Praktycznie wszystko można oznaczyć etykietą, aby ułatwić pracownikom zorganizowanie, wydajność i widoczność obszarów roboczych. Na przykład niektóre rzeczy, które można oznaczyć, to regały, szafki, kosze, obszary robocze, rury itp.

Podsumowanie

Jak sam widzisz system 5S może stać się fundamentem rozwoju i zarządzania organizacją. Stanie się tak tylko, gdy wdrożenie będzie poprzedzone dobrym szkoleniem, a sam system nie będzie odbierany jako sprzątanie.

grafika: Photo by Thao Le Hoang on Unsplash

Leave a Comment:

2 comments
Joanna says 29 września, 2020

To jest piękne, umieściłam link na FB i cytat na zachętę (rozszyfrowanie tych s). mam nadzieję, że nie macie nic przeciwko temu, jeśli tak, to oczywiście natychmiast usunę.

Reply
    Artur Mydlarz says 29 września, 2020

    skąd, bardzo się cieszymy i dziękujemy 🙂

    Reply
Add Your Reply