fbpx
Inżynier Jakości
Będę Ci także wdzięczny za każdy komentarz i Twoje “Lubię to”. Pomóż mi szerzyć informację o jakości i przekaż adres bloga wszystkim Twoim znajomym 🙂 Z góry Ci za to dziękuję.
JIT, Kanban, Supermarket - szansa?

JIT, Kanban, Supermarket – wideo i zapis rozmowy

JIT, Kanban, Supermarket – to wszystko ma wspierać produkcyjne flow. Niestety czasem złe pojmowanie flow i narzędzi lean może przysporzyć organizacji więcej szkód niż pożytku. Jak dobrze wdrożyć i zastosować JIT, kiedy wdrażać kanban i supermarket? O tym właśnie rozmawiałem z Krzysztofem Dobrowolskim. Zapraszam na naszą ciekawą rozmowę.

JIT, Kanban, Supermarket rozmowa z Krzysztofem Dobrowolskim

Krzysztof Dobrowolski jest twórcą największej w Polsce społeczności Lean, zrzeszonej wokół bloga leanjestdlaludzi.pl. Zapraszam na zapis wideo rozmowy

Zapiski z rozmowy

Dlaczego w produkcji tak ważne jest, aby utrzymać flow?

[Krzysztof Dobrowolski]: Flow to bardzo fajne słowo, bo ono jest takie lekkie, łatwe i przyjemne przy pierwszym zetknięciu. Jeśli ktoś jeszcze nie zetknął się z tym słowem to myśli sobie, że jeżeli my będziemy mieli flow na produkcji, czyli przepływ, to w zasadzie nie będzie problemu. Wszystko będzie super płynęło, a my będziemy obserwować ten proces, czyli strumień wartości w Lean’owym języku. Nie będziemy musieli się nad niczym zastanawiać. Będzie ekstra.

Tylko musimy sobie ten flow, ten przepływ zainstalować. Pytanie brzmi, co to jest ten flow i skąd on się bierze? Wychodząc od tego historycznie – lean, który znamy, wywodzi się z Toyota Production Systems, czyli systemu produkcyjnego Toyoty. Jest on rozwijany od końca lat 40 drugiego stulecia, aż do dzisiaj. Został on zauważony przez świat po latach 70, czyli prawie po 40 latach jego działania. Zauważono, że coś jest innego w tej Toyocie, producentach tych samochodów, co daje firmie przewagę globalną nad konkurentami, zwłaszcza amerykańskimi. Amerykanie przebadali system Toyoty i opisali te zjawisko, gdy Japończycy wypuścili naukowców do siebie.

W konsekwencji ukazała się książka pod tytułem „Maszyna, która zmieniła ten świat”. Polecam bardzo tę pozycję. Jest ona pierwszą, która pokazała światu Lean w wydaniu Toyoty, gdzie słowo to jeszcze nie istniało. Zostało ono tylko kilka razy wcześniej użyte przez Amerykanina. Dzisiaj gdybyśmy pojechali do Japonii i zapytali „co to jest Lean?”, to Japończycy nie bardzo będą wiedzieli. Nie ma takiego słowa, takiego odpowiednika. Po polsku oznacza to coś szczupłego, nieprzerysowanego, niegrubego. Toyota opracowała system, który oparty jest na 14 zasadach i myślę, że warto byłoby sięgnąć do nich, bo to właśnie tam pojawia się pierwszy raz słowo flow. Polecam książkę „14 zasad zarządzania Toyoty”, której autorem jest

Jeffrey K. Liker. To jest podstawowa literatura dla kogoś, kto chciałby zrozumieć, o co chodzi w tym Lean’ie. Ja sam obserwuję, że bardzo wiele osób zaczyna tę podróż od środka. Pyta: „co to jest Kanban? Co to jest Smed? ​Jak się to stosuje? Ja chciałbym to wdrożyć, bo słyszałem, że to jest fajne.” Nie tylko robią to młodzi ludzie, czyli inżynierowie z młodym stażem pracy, którzy chcą coś dobrego osiągnąć, ze względu na to, że słyszeli, że jest to fajne. Ale robią to też dyrektorzy produkcji czy Prezesi Zarządu. Jakby nie wiedzą, skąd to się bierze.

I gdybyśmy teraz takiego ortodoksyjnego Lean’osa zapytali o Kanban, to on od razu cofnął by nas do tyłu i powiedział: „facet, ale Ty najpierw zrozum, dlaczego ten Kanban się pojawia. Bo on się pojawia chyba dopiero w 4 kroku, jeśli chodzi o tematy Lean’owe, czyli drogę Toyoty.” Przytoczę kilka pierwszych zasad, żebyśmy wiedzieli, o co chodzi z flow. Pierwsza podstawowa mówi, abyśmy mieli wizję. Żebyśmy wiedzieli, do czego zmierzamy.

Jeżeli chcemy coś wdrażać, aby to było fajne, lepsze i ładniejsze, to raczej nie ma to sensu. W ten sposób naszym lokalnym wdrożeniem możemy spowodować skutki uboczne w innych procesach, a nawet pogorszenie wyniku finansowego całej organizacji czy firmy.

Nieświadome użycie pewnych narzędzi i osiągnięcie w nich sukcesu może paradoksalnie spowodować złe wyniki na końcu wszystkich procesów. Mój własny przykład z życia to obniżenie WIP w zakładzie produkcyjnym. Work in Process, czyli zapas materiału, który jest w toku produkcji na hali produkcyjnej. Wszyscy podskórnie czujemy, że jest to zapas pieniędzy. Firma musiała dużo wyłożyć, aby kupić ten materiał. On jest trochę obrobiony, ale jeszcze nie sprzedany, a są już w nim zawarte koszta. To kosztuje pieniądze. I przychodzi Lean’owiec i mówi: „ja ten WIP tak poukładam, że będzie go o połowę mniej.” Jeśli to zrobimy w ciągu jednego miesiąca, albo w ciągu jednego kwartału, to przyjdzie do nas dyrektor finansowa, albo kontroler finansowy, który powie, że wysypał mu się wynik w firmie. Uwalniając ten cały WIP w produkcji, wypuszczając go do Klienta, uwalniamy te wszystkie koszta, które są w nim zawarte.

Brakuje nam bardzo często tej wiedzy finansowej, tej świadomości finansowej. Nieumiejętne użycie jednego narzędzia Lean’owego może spowodować efekty, których się nie spodziewamy w skali całej firmy, a my odniesiemy sukces i będzie to wszystko pięknie działało w skali lokalnej. Więc ta pierwsza zasada, która mówi o tym, że musisz mieć wizję i wiedzieć dokąd chcesz dotrzeć, to jest podstawa.

Wtedy będziemy monitorowali, czy to co wdrażamy zbliża nas do tej wizji, czy nas oddala. Żebyśmy nie patrzyli tylko na lokalny wskaźnik, taki bardzo krótkoterminowy, że w tym tygodniu mi Kanban działa, czy przezbrojenia są już takie jak chciałem w ciągu miesiąca. Tylko, czy ja w dłuższej perspektywie osiągnę ten wynik, który sobie założyłem. Trzeba patrzeć szerzej. Jak już mamy wizję i wiemy do czego zmierzamy, to nabierają sensu narzędzia, które mamy wdrażać. One mają nam pomóc osiągnąć wizję. One nie mają być po to, aby być fajne, aby mieć Kanban. Niektórzy Klienci przychodzą do mnie i mówią: „Panie Krzysztofie, my byśmy chcieli Kanban”. Wtedy pytam, dlaczego?

„No, bo wszyscy to już robią. Wszyscy to już mają. To jest takie fajne. Lean tak pomaga.” Zawsze przechodzimy wtedy do rozmowy i pytania, a co byście chcieli osiągnąć? Gdzie byście chcieli być? Po spełnieniu podstawowego warunku pojawia się właśnie flow. Pojawia się ciągły i płynny proces. To jest definicja flow, że proces, który ma dostarczyć naszym Klientom wartość jest ciągły, nieprzerwany i płynny, czyli cały czas w ruchu. To jest coś, co trudno sobie wyobrazić w takim procesie zwykłym. Słyszeliśmy o materiale, który przechodzi z ręki do ręki, sztuka po sztuce i niejako przepływa przez całą produkcję. Czy tak się dzieję w każdej firmie i każdej branży? A nawet jeśli może, to czy o każdej godzinie, o każdej porze dnia i nocy?

Niekoniecznie. Trzeba mieć wyobrażenie tego ciągłego płynnego procesu w głowie i traktować to jako punkt docelowy, do którego chcemy się zbliżyć. Inżynierowie mogliby powiedzieć, że będziemy się do niego zbliżać asymptotycznie. To znaczy, że będziemy coraz bliżej, ale nigdy tam nie dotrzemy. A jak będziemy się coraz bardziej zbliżać, to te krok będą coraz mniejsze. Coraz trudniej nam będzie być bliżej.

Do czego ma służyć ten proces? To jest szokujące dla wielu osób, które stykają się pierwszy raz z interpretacją tych wszystkich narzędzi i tego flow. Ten proces ciągły i płynny ma nam pomóc ujawniać problemy. Paradoks, bo myśleliśmy, że zlikwidujemy nasze problemy, nie będzie ich. Wszystko stanie się płynne, bez problemów i życie będzie prostsze. Okazuje się że nie. Życie będzie trudniejsze. Wtedy dopiero okaże się, jak słaby jest nasz proces., jak wiele pracy i popraw wymaga. Jednak wtedy będziemy to widzieć. Osoby zajmujące się jakością dobrze wiedzą, że jak problem jest na stole i go widzimy, to możemy się nim zająć. Jeśli jednak jest ukryty i go nie widac, to nie ma szans na jego rozwiązanie.

Będziemy cierpieć, widzieć skutki, obserwować symptomy, ale go nie rozwiążemy, dopóki nie jest ujawniony. Mówiąc o definicji flow, mówimy o dążeniu do płynnego procesu, który jest w zasadzie nierealny, nieosiągalny. W Leanie nazywa się to bardzo często „prawdziwą północą”, w języku angielskim „True North”. Jest to literacka, nieco bajkowa rzecz, ale właśnie o to chodzi, żeby taka była. Żebyśmy wiedzieli, że ciągły przepływ to nasz kierunek i dzisiaj możemy się do niego zbliżać, a później możemy oceniać czy nasze działania, które wykonaliśmy, trochę nas do niego przybliżyły czy też oddaliły. Ale głównym celem dążenia do tego, aby ten przepływ był ciągły, jest uwalnianie problemów. To nie jest tak, że wdrażamy przepływ i już jest fajnie. Tylko dopiero wtedy zaczyna się robota. Bo przepływ się co chwilę zatyka, co chwilę zatrzymuje. To jest bardzo odważne działanie. Jeśli jakaś organizacja powie „najpierw stawiamy na przepływ” – świetnie, tak powinno być. Książki tak mówią, literatura tak mówi i wielcy Lean’owcy świata tak mówią.

Najpierw ustal przepływ, a później usuwaj wszystkie problemy, które Ci przeszkadzają w tym, aby go utrzymać. I nie jesteś w stanie zrobić tego od razu. Są takie koncepcje osób, które się boją takich zmian: „najpierw sobie trochę pousprawniajmy, pokaizenujmy, poprawmy sobie tutaj jedną rzecz czy drugą, bo przecież my wiemy, co jest nie tak w procesie.” No i tak robią… robią…  robią i na końcu, i tak muszą stanąć przed wyzwaniem zrobienia przepływu, aby sprawdzić, jak to wszystko działa. Dopiero wtedy tak naprawdę zaczynają rozwiązywać te grube tematy, których nie było wcześniej widać.

Produkcyjne flow to jest wyidealizowany proces, który rzeczywiście biegnie nieprzerwanie, płynnie i przechodzi od początku organizacji do końca. Jeżeli to jest organizacja produkcyjna, fizyczna, to moglibyśmy powiedzieć, że komponent lub surowiec, który wjeżdża do naszej firmy przez bramę, ani na chwilę się nie zatrzymuje przechodząc przez wszystkie procesy. A na końcu wyjeżdża dokiem załadowczym do Klienta i jedzie do niego. To jest coś, co trzeba mieć w głowie, bo do tego dążymy, ale nie chcieć tego osiągnąć, bo jest to nierealne. Szybko możemy stracić motywację i zawieść się. I to tyle z definicji flow. Trzecia zasada zarządzania projektem mówi, że w tym flow musisz zorganizować sobie system pull, system ciągniony, czyli system ssący. Słowa bardzo powszechnie używane w firmach, literaturze, blogach. Swoją drogą, wiele ciekawych artykułów widziałem na Twoim blogu Artur na ten temat.

Wszyscy wyobrażają sobie to tak, że mamy Klientów wewnętrznych, jeden proces jest piętnem drugiego procesu, a my musimy sobie dostarczać i przekazywać komponent z ręki do ręki. System pull mówi o tym, żeby produkować tylko wtedy, kiedy ktoś od Ciebie coś zabierze. Czyli jeśli coś dla Ciebie robię Artur, to tylko wtedy, jeśli finalnie Ty to ode mnie zabierzesz. Nie robię na zapas. Wyobraźmy sobie, jak realizowany jest Pull. Mamy jakieś konkretne, fizyczne miejsce, w które przekazujemy Klientowi to, co on potrzebuje. W tym miejscu stawiamy dla niego wynik swojej pracy, czyli produkt lub komponent. Jeśli wiemy, że on będzie go teraz potrzebował, więc weźmie go do swojej operacji, to rozpoczynamy wykonywanie pracy. Czyli dokładnie wtedy, kiedy on będzie chciał zabrać ten produkt, to ja powinienem mu go dostarczyć. Takie dostarczanie nazywa się Just in Time – JIT, czyli dokładnie na czas, dokładnie w tym momencie, kiedy jest potrzebne Klientowi.

To jest bardzo zgodne i spójne z flow, ponieważ nie powinno mieć ono zatorów, zapasów, ani czegoś przeciwnego do zapasów – oczekiwania. Ponieważ gdy Klient czeka na to, aż mu się coś dostarczy, to traci swój czas. Mamy przerwany przepływ, flow. Nie mamy ciągłego procesu. A co w miejscu, gdzie dwa procesy stykają się, ale nie mogą zostać połączone, bo pracują na przykład w różnych rytmach? Wyobraźmy sobie dwie maszyny w różnych cyklach. Jedna produkuje dwie sztuki na minutę, a maszyna za nią – trzy sztuki na minutę. Ale jak się przezbroją na inne produkty, to jest jeszcze inaczej. Jeśli mamy dwa procesy, których nie da się połączyć jeden do jednego, to wtedy pojawia się nasz Kanban. Wtedy zaczynamy sygnalizować do procesu.

Określamy, który jest Klientem, a który jest dostawcą. Informujemy, co potrzebujemy, aby proces nie stał w miejscu. Niejako wysyłamy zamówienie. Najczęściej Kanban jest w postaci kartki, bo samo słowo u źródeł japońskich, z tego co się orientuję, oznacza sygnał bądź znak. Czyli ja daję mojemu koledzę znak o treści „produkuj mi to, bo ja to będę potrzebował.” Na kartce określona jest referencja, numer partii, ilość i informacja, gdzie produkt bądź komponent ma zostać dostarczony. Kanban ma obsłużyć pull system w połączeniu dwóch procesów. Instalujemy go tam, gdzie procesy nie mogą zostać scalone, czyli połączone ze sobą fizycznie. Słyszałem kiedyś określenie, bardzo mi się spodobało i sam wykorzystuje je w pracy codziennej, że Kanban to jest samo zło, nie powinno go być. Bo jeśli cofniemy się do tytułu i usłyszymy, że ma być flow, to po co mi jakieś kartki i informacje, że ktoś ma nam coś wyprodukować? Kanban jest tak naprawdę protezą, którą zakładamy tam, gdzie nie może być przepływu.

Gdzie te dwa procesy nie mogą być połączone ze względu na brak zbalansowania, nierówną pracę czy przez to, że przezbrajają się w różnych czasach. Musi być pomiędzy nimi zapas materiału, aby żaden z nich nie stał. Jeżeli mamy dwa stanowiska pracy, które pracują w różnych cyklach i mają różne asortymenty, czasy przezbrojeń, i inne to pomiędzy nimi wkładamy pewien bufor. Gdy z niego pobieramy to maleje, a jak idzie wolniej w procesie Klienta, to narasta. Ten bufor sterowany Kanbanem cały czas pracuje. W ten sposób doszliśmy do słowa Supermarket. Ten bufor nazywamy Supermarketem. Supermarket to jest pewien regał, półka bądź miejsce fizyczne (najczęściej w formie półki), z której ja, będąc Klientem, pobieram to, co produkuje mój dostawca. Zwykle on jest po drugiej stronie tego regału w formacie przepływowym. To znaczy, że z jednej strony mój dostawca wkłada produkt na półkę, a z drugiej strony ja go wyciągam. Instalacja takiego Supermarketu bardzo unaocznia ludziom sytuację procesową. Widzą pracę tego bufora, że on maleje i rośnie. Sygnalizuje nam ona jakby kondycję i zdrowie tego procesu. Jeżeli dolny proces – odbiorca, zatrzyma się z jakiegoś powodu (np. mamy awarię, problem z operatorem, nowego operatora, zastępcę, mniej ludzi przyszło do pracy, mamy problem jakościowy i właśnie rozwiązujemy, albo odrzucamy jakieś braki), to okazuje się, że bufor zaczyna nam rosnąć. Dzieje się tak, bo człowiek, który jest za nim, też chce wypracować swoją normę. Chce zarobić na chleb, więc on robi… robi… robi… i w pewnym momencie nie ma już gdzie włożyć swojego produktu, bo cała ta ściana, półka czy regał jest już pełen. Pytanie brzmi, co powinien wtedy zrobić? Przestać produkować? Wtedy nie zrobi normy, spadnie mu produktywność bądź powstanie konflikt między pracownikiem, a jego kierownikiem.

Co więcej, w takiej sytuacji powstają też konflikty między procesami, które są na granicy obszarów produkcyjnych i na granicy odpowiedzialności. Ludzie zaczynają upychać swój produkt na górne półki, dolne, z boku, na paletę stojącą obok, bo chcą do 14:00 dobić swoją normę, mieć dobry wynik. Co mówi Lean? Lean mówi: „napełnij bufor do końca, zatrzymaj swój proces i idź pomóc tym, co są na dole. Żeby mogli się odkopać.” Firma nie zarobi na tym, co ty wyprodukujesz i położysz na półce czy regale. Nie zarobi też na twojej efektywności. Firma zarobi na tym, co gdzieś na końcu tych wszystkich procesów zostanie sprzedane klientowi.

To jest integrowanie ludzi wzdłuż strumienia wartości. Nie wiem, czy zaobserwowaliście, że firmy Lean’owe nie mają działów, np. spawania, montażu finalnego, pakowania, itp. Skupione są one wzdłuż strumieni wartości, czyli Value Stream. To taki dział, który przechodzi przez wszystkie procesy od początku do końca.

Ludzie, którzy w nim pracują, dbają o to, aby produkt przechodził od surowca, aż do samego końca jak najbardziej płynnie. Aby nie doszło do zatrzymania. Jeśli oni są rozliczani z wyników całego strumienia (zaczynając od tego co pobierają, jak długo będą przetwarzali, kiedy to wyjdzie od nich i będzie można sprzedać), to są zmotywowani, aby pomagać sobie nawzajem. Bo wynik jest ten końcowy, gdzieś tam na końcu tych wszystkich procesów. Nie zamykają się na swoim stanowisku, na swojej linii. Nie mają tylko swojego wskaźnika, który oblicza, ile sztuk zrobili. Są zainteresowani tym, aby w całym strumieniu wartości nie było problemów.

Żeby się ten strumień nie zatykał, nie zatrzymywał, aby płynął cały czas, bo wtedy na końcu buduje się wynik. Te trzy zasady zarządzania Toyoty mówią o flow, czyli przepływie, o pull, czyli o produkowaniu tego, co jest potrzebne i balansowaniu, czyli równoważeniu obciążenia pracą, bo ten supermarket, w którym działa Kanban, równoważy obciążenie pracą. Staramy się wyrównywać proces, abyśmy nie robili niezaplanowanych zapasów. Jednak ten, kto czytał o Lean’ie lub jest Lean’owcem wie, dlaczego Kanban jest złem – bo jest zapas, a wszyscy znamy 7 Muda. I teraz przychodzi Lean’owiec i mówi, że będziemy robić zapas. Oczywiście będziemy robić zapas w formie bufora między operacjami, ale w kontrolowany sposób. W każdym mądrym projekcie Supermarket jest zdefiniowany. Wiemy, ile powinno być minimum surowca (np. 0), ale też znamy jego maksimum.

Wiemy do kiedy możemy napełniać jego stan. Najczęściej robi się to ograniczeniem fizycznym, czyli ustawiamy tak dużą półkę, aby zmieściła tyle, ile potrzebujemy lub zaznaczamy linie na podłodze. Czasami w zautomatyzowanych procesach zdarza się, że ten Supermarket jest wirtualny, że widzimy go tylko gdzieś w systemie. Ale on zawsze ma swoje granice. Po pierwsze ma je od zera do ustalonego pełnego Supermarketu. Gdzieś w środku ustawiamy jeszcze sobie granice sygnałowe, żebyśmy wiedzieli, czy zmierzamy w dobrym kierunku.

Jakościowcy analizując procesy lubią wykorzystywać takie różne, ładne karty z zaznaczeniem poruszania się w granicach tolerancji.

Możemy to przełożyć na ten przykład. Naszą tolerancją w Supermarkecie jest to, abyśmy mieli od 20 do 50 sztuk, cały czas. Natomiast nasza pojemność Supermarketu może mieć od 0 do 70 sztuk. Oznacza to, że gdy mam poniżej 20 sztuk, to reaguję jak na stan alarmowy, w którym muszę udać się do procesu, który zaopatruje ten Supermarket i zobaczyć, co się tam stało. Z drugiej strony, jeśli przekroczy 50 sztuk, oznacza to, że ktoś nie odbiera na dole. Więc zatrzymuję górny proces w strumieniu i idę zobaczyć, co tam się dzieje. Nie czekam, aż wszystko się zatka i zatrzyma.

Nie zjadę do zera czekając, aż wszyscy dowiedzą się, że stoimy, albo nie zasypię tego Supermarketu. Więc stoję i nic nie robię? To do niczego nie prowadzi. Właśnie po to instaluje się miejsca alarmowe w Supermarkecie, które odpowiadają granicom kontrolnym w strumieniu. Widzimy, gdzie znajdujemy się w strumieniu i jeśli tolerancja jest przekraczana, to reagujemy na bieżąco. Górna i dolna granica tolerancji występuje w Supermarkecie i w Kanbanie.

Production flow to prawdziwa północ, której nigdy nie osiągniemy, ale do której powinniśmy dążyć

[Artur Mydlarz]: Bardzo mądre słowa padły z Twoich ust. Chciałem podkreślić jeszcze, że jeśli zajmujecie się Lean’em lub patrzycie na niego w sposób idealistyczny, to musicie zapamiętać to, co Krzysiek powiedział. Nie da się osiągnąć doskonałego przepływu. Jest tak dużo zmiennych w produkcji i tak dużo rzeczy się dzieje, np. ktoś może zachorować i nie przyjść do pracy, maszyna się wysypie, przyjdzie materiał niezgodny od dostawcy, że jest to niemożliwe. Przez dziesięć lat pracowałem nad tym, aby przepływ był non stop, aby nic się nie działo. Dlatego trzeba dążyć do tego przepływu używając Just in Time, czasami Kanban jeśli trzeba. Jednak weźmy pod uwagę to, że jest to trochę utopia.

[Krzysztof Dobrowolski]: Absolutnie tak. Dlatego właśnie użyłem tego sformułowania „prawdziwa północ”, tego kierunku, do którego zmierzamy i tej asymptoty też. Trzeba zdawać sobie sprawę, że my nie osiągniemy tego. Poszukajmy sobie w naszym otoczeniu codziennym procesu, który ma przepływ, jest on płynny i uruchamiany wtedy, gdy Klient potrzebuje dobra, które zamówił. Każdy z nas ma takie procesy w domu. Przynajmniej dwa.

W dzisiejszych czasach mamy bieżącą wodę w kranie i elektryczność. Zobaczcie, jak to działa. Woda leci tylko wtedy, kiedy my otwieramy kran. My dajemy sygnał w systemie pull, czyli pobieramy wodę z kranu i wtedy wodociąg dostarcza nam tę wodę. Nie mamy jakiegoś dużego zbiornika, mamy długą rurę. Można by oczywiście dyskutować o tym, co mamy w rurze i że to też jest zapas. Dlatego nie ma idealnych procesów. Ta symbolika rury jest też używana w logistyce i mówi się, że to jest pipe line. „Ile masz tam towaru w pipe line?” To taki slang w branży.

Czyli jak odkręce wodę to ciągle płynie, nie strzela nam ciśnieniem, jeśli jest wszystko w porządku. Jeśli zaczyna strzelać, to oznacza, że to, że ja chciałem mieć stały przepływ, ujawniło jakiś problem w rurociągach. To taka analogia, która pomaga zrozumieć każdemu, po co się to robi i odnosić się do tego, abyśmy nie walczyli z wiatrakiem, który nas przemieli, gdy będziemy chcieli z nim wygrać. Drugi przepływ nadaje się dla inżynierów elektryków w gniazdku elektrycznym.

Każdy na fizyce w gimnazjum miał informację, że w kabelku płyną elektrony, gdy zaczyna się pobierać prąd, czyli podłącza odbiornik. To znaczy, że jak włączam światło, to dokładnie wtedy zaczyna płynąć prąd w całym przewodzie i oświetla mi pokój. Wcześniej nic się nie dzieje. Zatem ta ciągłość przepływu, tak jak Artur powiedziałeś, jest utopijna. Utopia ma trochę takie negatywne zabarwienie, że robimy coś takiego, co nie ma sensu. Nazwijmy to bardziej może mitycznym, albo wyidealizowanym stanem, do którego dążymy. Jednak trzeba mieć pełną świadomość, że do niego nie dotrzemy.

Mógłbyś się zapytać, że skoro nie dotrzemy, to po co to robić? Jeżeli będziemy bliżej, niż inni w naszej branży, ze swoimi procesami, to będziemy lepsi dla naszych klientów. Bo dostarczymy im coś szybciej, w krótszym czasie realizacji zlecenia i być może taniej, bo każda przerwa w przypływie to jest koszt. No bo jeśli się zatrzymujemy, to znaczy, że coś jest nie tak, mamy jakieś braki, człowiek się potknął, itp. To są zawsze koszta z perspektywy organizacji. Dlatego opłaca się doskonalić i poprawiać procesy w kierunku ciągłego przepływu, w kierunku tego flow, aby zwiększać konkurencyjność organizacji. Aby na rynku osiągnąć nie docelowy mityczny flow, tylko by być bliżej niż inni. Aby mieć lepsze warunki ekonomiczne i biznesowe, aby móc realizować zlecenia. Z tego wzięła się analiza tego, co robiła Toyota.

Amerykanie zaczęli się interesować Toyotą, bo słynęła z jakości i legendarnej niezawodności. Do dzisiaj jest ona utrzymana, nawet służy jako slogan Toyoty. Oczywiście zdarzają się jakieś wpadki, ale Toyota w tamtych czasach miała przewagę ekonomiczna wyrażoną w tym, że zarabiała na samochodach o 30% więcej w porównaniu do General Motors. Sprzedawała za tę samą cenę samochód na amerykańskim rynku, ale marża była o 30% większa. Przez 10 lat badano wtedy wszelkie biznesy w różnych częściach świata, ale zainteresowano się Japonią i Toyotą, bo mieli o wiele lepszą marżę.

Nie tracili zasobów na te wszystkie rzeczy, które my dzisiaj nazywamy po japońsku Muda, czyli straty, a po polsku marnotrawstwo. Czyli Japończycy nie marnotrawią czasu na oczekiwanie, przestrzeni, aby coś magazynować, pieniędzy, aby ładować w materiały i budować zapasy. Do dzisiaj te zapasy oczywiście istnieją i nie płyną one jak woda w kranie, ale japończycy przez kilkanaście lat byli bliżej idealnego przepływu niż ktokolwiek inny. Byli Just in Time, gdy coś jest potrzebne na każdym etapie procesu. Jeżeli podzielimy proces na drobne kroki, to bycie w każdym punkcie procesu Just in Time daje nam właśnie przepływ. Jak odpowiednio daleko staniemy i będziemy patrzeć na taki proces, to nie będziemy widzieć tych skoków, że coś powoli przechodzi z ręki do ręki, będziemy widzieć przepływ. Znam firmy w Polsce, które są Just in Time w taki sposób, że budują duży zapas przed klientem, nawet w branży automotive i samochodowej.

Takie rzeczy się dzieją, bo tam już grają role różne emocje i relacje między firmami i dostawcami. Są takie zakłady w Polsce które produkują Just in Time, a ich dostawcy trzymają zapasy w ciężarówkach przed bramą. I gdy wybija konkretna godzina, to dostawca podjeżdża z ciężarówką i mówi: „dzień dobry, jestem Just in Time”. Wtedy rozładowują od razu na linie produkcyjną, ale jeszcze czterech jego kolegów dostawców czeka na otwarcie okienka rozładowczego. Oczywiście chcieliby być jeszcze bardziej Just in Time i od razu z drogi wypakowywać komponenty, ale to jest bardzo trudne, aby być blisko tego czasu. Co więcej, jest bardzo drogie, bo trzeba bardzo dużo przepracować.

Trzeba usunąć wszystkie problemy lub większość problemów ze swojego procesu. To jest klucz. Nie ma magicznego wytrychu. Jeśli ktoś myśli że Lean jest sprytną metodą omijania problemów i zdobywania sukcesów czy kręcenia wyników, to się srogo zawiedzie. Lean wymaga zaangażowania nie tylko pracowników, ale i kierownictwa w proces ujawniania, i rozwiązywania problemów. I to jest cała magia, a dla niektórych wielkie rozczarowanie. Bo okazuje się, że firmy zamawiają konsultacje z wdrożenia Lean’owego i oczekują, że później będą pili kawę, a jednak tak nie jest. Pracy jest dużo, ale wyniki się później bronią. Praca jest inaczej rozłożona. Firmy Lean’owe czasami zatrudniają 30% więcej pracowników i zarabiają nie na obniżaniu zatrudnienia, ale na tym, że udrażniają przepływ i skracają czas realizacji o połowę. To jest spory plus, bo produkt był gotowy o połowę szybciej. Dzisiaj na rynku między firmami nie dyskutuje się już o jakości.

Wymagania jakościowe są czymś oczywistym, bo wszyscy do tego dojrzeli. Dzisiaj walczy się terminowością. Wewnątrz organizacji wszyscy walczą o jakość, aby dostarczyć ją klientowi taką, jaka powinna być, ale dzisiaj klient w głównej mierze patrzy o terminowość. Nie wiem Artur, czy w Twoim doświadczeniu pojawiło się coś takiego lub wśród naszych widzów, że wskaźnikiem jakościowym jest terminowość procesu? Że to już jest jakaś część procesu.

Że nie mówimy  tylko o zgodności specyfikacji fizycznej z produktem, czyli o wykonaniu produkty takiego, jaki klient chce, ale też wykonanie go w konkretnym czasie, tempie. Wskaźnik „on time delivery” pojawia się w dyskusjach jakościowych jako jakość dostaw.

Production flow czy OTD?

[Artur Mydlarz]: OTD to był jeden z moich głównych wskaźników. Podsumowując słowa, które warto abyście zapamiętali. Lean odsłania problemy i jest po to, aby móc je w następstwie rozwiązać. To nie jest magiczne narzędzie. Fajnie to powiedziałeś, że przychodzi ktoś z zewnątrz, aby usprawnić fabrykę, a w rzeczywistości pokazuje gdzie są problemy i błędy. To może się nie spodobać za bardzo ludziom, którzy nie rozumieją celu Lean.

[Krzysztof Dobrowolski]: I później wiesz, taki prezes, który zamówił tego człowieka mówi: „Panie, ja Panu płacę. Pan miał mi tu pomóc, a wyjeżdża mi z taką listą tematów, które trzeba rozwiązać.” Ludzie bardzo często są ślepi na swoje problemy, albo ich rzeczywiście nie widzą, bo przyzwyczaili się do nich. To jest najczęstszy przypadek, że przechodzisz codziennie obok tego samego tematu i przestajesz go zauważać, przestajesz reagować. Bardzo często jest też tak, że ludzie ignorują te problemy i myślą sobie: „a to odłóżmy pod ścianę i róbmy szybciej, więcej”. Kiedyś pracowałem w takiej firmie, gdzie problemy jakościowe rozwiązywało się w taki sposób, że jak był odpad 20% to odstawiało się go pod ścianę i przyspieszało linię, żeby nadgonić. Nikt tego nie analizował. To całkiem powszechne zachowanie, ale Lean mówi – nie. Idąc dalej zasadami, pojawia się też taka, która wskazuje, że za każdym razem, gdy masz problem w procesie, czyli coś ci się nie udało, masz wadę jakościową, czegoś nie zrobiłeś tak jak powinno być, to zatrzymaj proces i rozwiąż problem. To jest największy ból jeśli chodzi o klientów, którzy są obsługiwani przez konsultantów i spodziewają się złotych środków oraz rad. Okazuje się, że ten konsultant mówi im: „no to proszę Pana, teraz będziemy rozwiązywać problemy. Musi Pan się wziąć za to, co jest.” Kultura zatrzymywania – wszyscy znamy andony, który sygnalizuje, aby zareagować.

Dzisiaj u Ciebie nawet Artur widziałem na stories przykład z biedronki, taki czerwony, migający undone z kasy i brak reakcji. Akurat o tej sieci marketów to już nawet prasa pisze szeroko, że wprowadzono kasy, ale nikt nie obsługuje undone’a. Ale są takie organizacje, które na przykład mierzą ten proces reakcji na undone’a i długość oczekiwania na rozwiązanie. Znam firmę, w której celem jest 20 sekund. Czyli ktoś ze wsparcia, z procesu wspierającego, musi pojawić się u operatora, który ma problem, docelowo w 20 sekund. I to ma sens.

Chodzi o to, aby upłynnić proces i udrożnić to, co się zatkało, bo on z jakiegoś powodu się zatrzymał. I znowu wracamy do flow. Jeśli mamy problem ludzki, maszynowy, jakościowy i zatrzyma nam się proces, to temu służy andon. Abyśmy dali sygnał, że coś się dzieje i będzie postój, przerwanie flow. Dlatego wszyscy muszą mieć w głowie, że chcemy, aby to płynęło. Pamiętam jak za pierwszym razem tłumaczyłem w pewnej firmie z przemysłu ciężkiego, co to jest flow. Miałem przed sobą całą armię mechaników, którzy od lat 30 w taki sam sposób naprawiali maszyny i zawsze robili tak, że one się ciągle psuły.

Chciałem im wytłumaczyć, co to jest flow, a oni kiwali tylko głowami na znak, że rozumieją. Jednak niekoniecznie chcieli się angażować. To była taka stara gwardia, do której tylko jeden temat w tamtych czasach przemawiał, czyli to jak zarabiają. Ja jestem daleki od motywowania pieniądzem, czyli dawania nagród czy premii za dobre wyniki, ale wtedy wystarczyło tylko zmienić ich ocenę pracy. Oni byli wcześniej oceniani za to, ile awarii usunęli, więc w interesie mechanika było to, by złapać jak najwięcej awarii i być najlepszym. Z tym paradygmatem trzeba było skończyć. Przerwałem to i powiedziałem: „mechanicy będą nagradzani za wynik produkcyjny, czyli wiążemy wasze wynagrodzenie i premie z tym, ile linii zostanie wyprodukowanych.”

Było ogromne zdziwienie na sali i panowie się zapytali: „ale o co chodzi? Przecież my nie produkujemy. To ludzie produkują na produkcji, a my tu naprawiamy, czyli pomagamy.” I ja na to, że: „właśnie o to chodzi i chciałbym zapłacić Wam nawet więcej w nowym systemie za to, że maszyny nie będą się psuć. Zastanówcie się, jak chcecie to zrobić. Możecie siedzieć na produkcji i opierać się o maszynę przycinając bajerę z Paniami, które obsługują produkcję.” Zawsze było tak, że bajera była, ale w trakcie napraw, więc one automatycznie się przeciągały. My obróciliśmy tę sytuację. Mechanicy otrzymywali premię za to, że maszyny się nie zatrzymują.

Czyli wykonywali solidnie swoją pracę, a my mieliśmy bardziej płynną produkcję. Pojawiał się flow. Oni również znajdowali sobie czas na swoje socjalne potrzeby i nikt ich za te rozmowy z koleżankami nie ścigał, co ich zdziwiło. Ale przecież skoro wszystko działa, to po co się czepiać? Ten przykład miał pokazać, że wszyscy mają na to wpływ. Nie tylko produkcja. Dokładnie takim samym rozwiązaniem zażegnałem konflikt między produkcją, a logistyką w innej firmie.

Pomijając wizję, gdzie chcemy być, flow to jest pierwsza rzecz do myślenia Lean’owego w kategoriach przepływu. Przeciwieństwem przepływu jest produkcja w partiach. Jesteśmy nauczeni produkować w dużych partiach. To jest błędne przyzwyczajenie i rozumienie procesu w taki sposób, że jak ja produkuje jeden rodzaj asortymentu bardzo długo, to ja mam fajną produktywność. Lecę w cyklu, pracownik w rytmie i ja sobie buduję. Buduję wszystko, co jest przeciwieństwem przepływu, bo buduję zapas materiału, a w tym zapasie wiemy (tutaj puszczamy oko do jakościowców), są wszystkie wady ukryte. I im większe zapasy, tym większa katastrofa, gdy coś się wysypie po stronie

Klienta i trzeba sprawdzić cały ten zapas i rozwiązać problem. Koszta się pojawiają i trzeba to zsumować. Logistycy sobie z głowy włosy rwą, gdy jest zmiana jakiegoś komponentu, a to leży na tych paletach i czeka nieużywane. Wszyscy korzystają z flow i w organizacjach musi być ta świadomość, że to jest ten cel nadrzędny, ta płynność. Niech wszyscy będą świadomi, jak swoją codzienną pracą mogą wspomagać ten przepływ i w jaki sposób ich praca czy zachowania mogą powodować przerwy. Tutaj kończy się Lean. Wszystko inne to jest pochodna, poszukiwanie rozwiązań, aby udrożnić przepływ. Efekt finansowy firmy jest ogromny, jeśli upłynniony proces i materiał szybciej przepływa. Szybciej produkujemy, co daje nam większą zyskowność, a mądra firma podzieli się tym zyskiem. Firma zyskuje płynność finansową, bo jeśli materiał nie zalega, to pieniądze w niego zainwestowane też są w ruchu.

Nie są zamrożone w kapitale. Wtedy firma ma więcej gotówki na koncie i może lepiej nią rotować. Ma swoje pieniądze i nie musi pożyczać z banku oraz ponosić innych kosztów. Czyli Lean jest po to, aby firma realnie korzystała z tego na końcu i mogła podzielić się tym z innymi, czyli mogła zadbać o pracowników – jeśli jest mądra.

Production flow – zagrożenia głównie JIT

[Artur Mydlarz]: Trzeba mieć na końcu ten obraz, że firma produkcyjna jest po to, aby produkować części zgodne z zapotrzebowaniem klienta i dostarczyć je na czas, nie stojąc w miejscu. Ostatnie i kontrowersyjne pytanie ode mnie na dzisiaj. Widzę sporo zagrożeń w całym dążeniu do flow JIT, jeśli to jest źle wdrożone w organizacji, np. może dochodzić do sytuacji, że będziemy przesuwać materiał niezgodny tylko po to, aby był na czas, itp. Jakie Ty jeszcze widzisz zagrożenia?

[Krzysztof Dobrowolski]: Bardzo ładnie to ująłeś. To pasuje mi do podejścia, które prezentujesz o świadomości jakościowej. Żeby cała organizacja była świadoma tego, co to jest jakość, czego wymaga klient, jak możemy o to zadbać, jak możemy na to wpłynąć pozytywnie i negatywnie. Dokładnie tak samo jest z flow bądź jakimkolwiek innym elementem liniowym. Jeżeli ludzie będą coś robić w dowolnej organizacji produkcyjnej czy usługowej po to, żeby to tylko zrobić, czyli zadowolić jakiś wskaźnik czy wymagania swojego kierownika lub dyrektora, doprowadzi to do dużych problemów.

Po pierwsze prowadzi to do rozczarowania Lean’em, bo nie widać efektów. Jeśli nie zmieni się myślenia w całej organizacji, jeśli się nie ukierunkuje się pracowników we wszystkich funkcjach, aby pielęgnowali ten przepływ i żeby rozumieli, że to jest dobre, i to jest ten cel, to będzie to prowadziło do konfliktów oraz czegoś, co nazywamy lokalną optymalizacją. Jeśli jakiś dział powie: „my zrobimy to sobie na Kanbanie, ale wy nam się w to nie wtrącajcie”, to oni to zrobią i będzie to pięknie wyglądać. Tylko pytanie brzmi, kto za to zapłaci? Bo ta organizacja Lean’owa, którą oni tworzą wewnątrz, na granicy z innymi procesami firmowymi, doprowadzi do stosu materiałów, problemów, przepychanek i kosztów przez mnóstwo zaangażowanych zasobów, udowadnianie sobie nawzajem kto jest winny, kto to tutaj postawił lub dostarczył bądź ten komponent jest już przeterminowany. Bez względu na to, czy grupa ta jest na poziomie stanowiska czy działu w firmie – jest bardzo zła. Dzieli ludzi na tych, którzy są w środku i na zewnątrz optymalizacji. Wywiera wrażenie, że tam jest dobrze, a tutaj jest źle, a nie o to chodzi, by była tak spolaryzowana.

Mówimy o przepływie przez wszystkie działy i wszystkie funkcje. Jeśli ktoś tworzy barykadę po środku i udoskonala swój kawałek, a potem to prezentuje na zewnątrz podając super wyniki – co gorsza,  dyrektor zakładu uściśnie tej osobie dłoń – to efekt na końcu w excelu będzie gorszy, dużo gorszy. Płacimy wtedy za ten teatrzyk. Nieświadome wdrażanie pewnych kawałków Lean’a na wyspach odizolowanych, jest kosztowną głupotą. Zadowala chęć rywalizacji i pewną grupę, ale to jest ten powrót do pokazywania kto jest lepszy, a kto gorszy. Dzisiaj rozmawialiśmy o fundamentach Lean’owych. Dopiero później wszystko się na nich buduje.

Opowiedziałem dzisiaj o 3 zasadach z 14. Przeskakiwanie do przodu bez fundamentów, rodzi działania generujące koszt. Bo nie dość że trzeba skonstruować taki system, wytworzyć go i zbudować, to jeszcze trzeba go obsługiwać, np. karmić te wszystkie tablice wynikami. Jeśli to nie prowadzi do pull systemu, to do niczego nie prowadzi, tylko ładnie wygląda. To tak jakbyśmy głaskali kotka, bo ładnie mruczy, a przecież miał skakać. W dłuższej perspektywie – od 6 do 24 miesięcy – to nie o to chodzi. Rotacja jest niezwykle istotna w Lean’ie. Na przestrzeni 70 lat w Toyocie było pięciu prezesów, którzy doszukiwali się problemów, aby firma była w długiej perspektywie stabilna i potrafiła sobie poradzić na rynku.

Pytania do Krzysztofa

[Artur Mydlarz]: Bardzo fajnie i zrozumiale to opisujesz. Mam nadzieję, że trafia to do słuchaczy. Że możemy sobie działać z Lean’em, jednak jeśli to się finalnie nie przekłada na korzyść dla firmy, to nie ma to sensu. Czekamy teraz na Wasze pytania do Krzyśka, a między czasie zapraszam Was na wydarzenie, które odbędzie się u Krzyśka. Krzysiek, możesz powiedzieć kilka słów na temat wydarzenia.

[Krzysztof Dobrowolski]: To się ładnie składa, bo nie planowaliśmy tego wcześniej. Zsynchronizowaliśmy z Arturem swoje kalendarze, abyśmy mieli czas dla siebie dzisiaj w środę. Ale ja powiedziałem o tym, że dążenie do flow jest po to, aby ujawnić problemy i dopiero rozwiązanie tych problemów daje nam polepszenie procesów, udoskonalenie ich. Zajrzyjcie do książki „Toyota way”. Jakbyśmy poszli dalej w tych zasadach Toyoty, to w tej ostatniej części z 14, jest jeszcze ta mówiąca o tym, żebyśmy rozwiązywali problemy, nauczyli się je rozwiązywać, „pójdź i zobacz”. Ja jestem z pochodzenia jakościowcem. Z 20 lat pracy, aż 7 spędziłem w jakości, a potem to już była mozaika z zarządzaniem, kadrami i produkcją. Bardzo lubię tematy jakościowe i raz na jakiś czas do nich wracam. I teraz właśnie chciałem was zaprosić na wydarzenie w poniedziałek. Ja w poniedziałki mam o 20:00 live i w najbliższy poniedziałek 17.08.2020 porozmawiamy o 10 powodach, przez które Problem Solving nie działa. Tych powodów jest oczywiście dużo więcej, ale ja na podstawie własnego doświadczenia zebrałem takie 10, które popełniamy najczęściej – my jako ludzie – w procesie rozwiązywaniu problemów. Niektóre widzimy i ignorujemy, a niektórych nie zauważamy. Co z tym zrobić i jak do tego podejść? Dziękuję Arturze, że wyświetlasz wydarzenie na Facebooku. Zapraszam bardzo serdecznie. Będzie ciekawie! Opowiem też o tym z mojej perspektywy, od strony tego, co mi się nie udawało. To jest bardzo pouczające i nie powinniśmy się wstydzić swoich błędów. Lepiej uczyć się na cudzych, niż własnych. A jak mamy pouczające własne błędy, to warto o nich mówić, bo oczywiście ktoś może skorzystać.

[Artur Mydlarz]: Pytanie od Miłki: „Panie Krzysztofie, jakie ma Pan doświadczenie/obserwacje w przypadku wprowadzania Lean’u w firmach z niestandardową produkcją, gdzie sporą część zasad ciężko zastosować? Nie chodzi mi o konkrety, ale czy Pana zdaniem wprowadzenie szczupłego zarządzania jest możliwe w każdej firmie produkcyjnej? Czy jednak czasami może to „nie pyknąć”?

[Krzysztof Dobrowolski]: Super pytanie! Nie spodziewałem się go. Ja często takie pytania dostaję od firm produkcyjnych. Wszystkim Lean kojarzy się z wielką, ilościową produkcją, szybko biegnącymi procesami, bardzo dużą ilością skomplikowanych rzeczy, gdzie flow można niemal zobaczyć, gdzie materiał śmiga po tej produkcji. I jeżeli tak będziemy patrzeć na to, to faktycznie musimy się zastanowić, czy ten Lean będzie u mnie działał. Absolutnie tak, zadziała. Miałem taką współpracę z firmą, w której produkowano w ciągu roku 70 sztuk produktu – duże maszyny. Takt wynosił nie kilka sekund, a 48 godzin. Czyli co dwie doby pewna część pracy była przesuwana. Da się traktować taką produkcję, da się Lean’ować, da się ją równoważyć, mierzyć i robić w niej flow. On jest oczywiście na miarę tego, co tam było potrzebne, jest inny. Jeśli w jakimkolwiek podręczniku Lean’owym widzicie tabelkę czy schemat, to nie jest to po to, abyście je u siebie zastosowali, bo decydujecie się na porażkę. To jest przykład, jak można pewną wadę, narzędzie czy metodę zastosować dla konkretnego procesu. I dlatego też bardzo wiele firm Lean’owych ponosi porażkę, bo próbuje przeszczepić 1:1 pewne rzeczy. Niestety bardzo wiele konsultantów robi takie rzeczy z firmami i okazuje się, że 6/10 transformacji upada po kilkunastu miesiącach. Dzieje się tak, bo nie zastosowano zasad i idei, tylko szablony i schematy. Tego nie należy robić. Dlatego odwołuję Was do podstawowej literatury – do 14 zasad, bo one nie mają wzorów, ani żadnych tabel. To książka o ideach. Tak jak dzisiaj mówiliśmy o flow w gniazdku elektrycznym czy w wodzie, tak samo należy patrzeć na te wszystkie koncepty Lean’owe. Żebyśmy zrozumieli, w czym ma nam to pomóc i dopiero później szukali takiego rozwiązania, które będzie adekwatne do naszego procesu. Więc tak, wszędzie można zastosować elementy Lean’owe lub cały system. To jest też duże zadanie i nie zawsze firmy się go podejmują, bo Lean to jest strategia dla firmy. Nie tylko na produkcji dochodzi do zmian. Zmieniamy system planowania, zaopatrzenia przez dostawców, negocjacje lub sposób pracy z klientami, podejście działu logistycznego, jakościowego i utrzymania ruchu. To jest potężna zmiana i jeśli chcemy zrobić taki Lean pełną gębą, to trzeba się szykować na 24 miesiące ciężkiej pracy we wszystkich działach. Oczywiście efekt jest wtedy adekwatny do włożonego wysiłku i mamy super wyniki na końcu. Jednak nie trzeba tego robić. Można na początek przemycić pewne elementy Lean i ja to rekomenduje firmom czy osobom, które mówią, że: „to wszystko pięknie wygląda, ale się boją lub zarząd nam tego nie zatwierdzi, zginę jak to się nie uda.” Bo to jest wywrócenie wszystkiego do góry nogami, zmiana systemu zarządzania firmą (jakikolwiek by nie istniał) na system Lean’owy. Wszyscy muszą zacząć pracować inaczej w kierunku flow. Da się, jeszcze raz powtórzę, we wszystkich organizacjach to zrobić. Dodam więcej, nie tylko w firmach produkcyjnych, ale także w usługowych, w sklepach, turystyce, w laboratoriach jakościowych.

[Artur Mydlarz]: Dzięki Krzysztof za odpowiedź. Zadam jeszcze jedno pytanie. Już jesteśmy trochę po czasie, a pytań jest jeszcze kilka, ale możemy odpowiedzieć jeszcze później w komentarzach. Przepraszam was najmocniej, ale nie zdążymy na wszystkie odpowiedzieć teraz. Tutaj Karol zadał takie pytanie fajne, przyszłościowe związane z automatyzacją: „Krzysztofie, czy zastanawiałeś się, jak automatyzacja wpływa na Lean? To znaczy, czy im większa automatyzacja, tym Lean mniej „obecny”. Lean to często ludzie, a w przypadku automatyzacji trochę wygląda wszystko inaczej…”

[Krzysztof Dobrowolski]: Tak. To też jest bardzo ciekawe, przyszłościowe pytanie. Wielu menedżerów, decydentów w firmach, którzy mają pieniądze i budżety na inwestycje myśli sobie: „zainwestujemy w automatyzację (czasami przez jakieś oprogramowanie, software, wózki samojezdne, itd.) to uzyskamy lepsze efekty i wyniki pracy dla tej organizacji, niż mamy dzisiaj. Wyłożymy na to pieniądze.” I to jest absolutnie nie Leanowe podejście. Jeżeli znacie Muda i przeanalizujecie sobie swój proces, to zauważycie, że w procesie, który jest duży, te konkretne dodawanie wartości, to mała część tego procesu, a reszta to jest Muda. I co robi ten człowiek, który automatyzuje? On wkłada pieniądze, aby w tym małym wycinku 5% całego procesu uzyskać 10% korzyści i jeszcze ponosi ryzyko, że to mu nie da efektu i wyjdzie na 4,5%. Takie mamy myślenie, że jak szybciej będziemy przebierać rękami, to więcej zarobimy. Ale zapominamy o tym, że dookoła tego wszystkiego jest mnóstwo strat, czyli ten duży kawałek. Zlikwidowanie 10% ze strat, których jest 95%, da dużo lepszy efekt. Lean’owiec nie dotyka tego, co dobrze działa. Czyli jeśli mamy element procesu, który daje wartość, to go chronię i pielęgnuje. Dbam o to, aby on cały czas się kręcił i toczył. Tutaj możemy zahaczyć o wąskie gardła i teorie ograniczeń. Redukuje zaś wszystko, co jest dookoła. Odpowiadając na pytanie Karola, mamy takie pojęcie jak automatyzowanie Mudy. To jest właśnie to, co się dzieje i powszechnie obserwujemy ja i moi koledzy. Firmy zaczynają automatyzować Mude. Odsuwają ludzi od pracy i wkładają tam maszyny, oprogramowanie i autonomiczne rozwiązania, a one ukrywają tę Mude, którą jeszcze przed chwilą można było zobaczyć i przeanalizować, a teraz będzie jeszcze trudniejsza do znalezienia. A procesy być może przyspieszą, ale nie będą tak efektywnie, jak mogły by być przy prostych Lean’owych rozwiązaniach. Tak więc automatyzacja jest ryzykowna i uważam, że jest opłacalna. Są takie organizacje, z którymi się spotkałem, które najpierw Lean’ują procesy, czyli robią analizę stanu obecnego, szukają stanu docelowego, optymalizują i poprawiają co się da, a na końcu automatyzują i upraszczają. To się dzieje też w oprogramowaniu. Nie wiem, czy ktoś z was ma do czynienia z RPawar.[upewnić się, czy technicznie poprawny zapis 01:10:49] Bardzo często dzisiaj firmy programistyczne szukają Lean’owców na rynku po to, żeby dać klientowi więcej. Żeby nie tylko móc zautomatyzować jego proces, który będzie działał samoczynnie i zajmował o połowę mniej czasu, ale żeby dać mu jeszcze więcej, bo pokażą mu,  jak go uprościć i dać klientowi 70% zysku, a nie 30%. Automatyzacja – tak. I jest miejsce na Lean w automatyzacji, ale on musi wejść tuż przed nią. By nie zautomatyzować Mudy, bo jest wtedy ukryta i bardzo ciężko z nią walczyć.

[Artur Mydlarz]: Dzięki Krzyśku za odpowiedź. I tak apropo RPawar to warto się zainteresować szczególnie dla Lean’owców. Krzysztof moglibyśmy rozmawiać bez końca i na pewno jeszcze kiedyś będzie okazja. Bardzo miło mi się Ciebie słuchało, bardzo mądre słowa padły dzisiaj i dziękuję za tę dużą wartość dodaną dla naszych widzów. Dziękuję także widzom, że z nami byli. Dziękuję, że zgodziłeś się na rozmowę.

[Krzysztof Dobrowolski]: Dziękuję bardzo za zaproszenie. Ja zawsze bardzo chętnie będę gościł w twoich progach. Bardzo lubię tę przestrzeń, tą społeczność, którą stworzyłeś. Cieszę się, że dzisiaj mogliśmy to połączyć, bo ja też udostępniłem nasze spotkanie na fanpage’u „Lean jest dla ludzi – Krzysztof Dobrowolski”, także Lean’owcy, którzy są jakościowcami w głębi duszy, mogli nas dzisiaj oglądać, więc bardzo się cieszę, że połączyliśmy te dwa światy. Dziękuję za zaproszenie i dziękuję wszystkim za aktywność, za pytania. Było mi bardzo miło. To są te rozmowy, które ja bardzo lubię – te interaktywne, w których rzeczywiście możemy rozmawiać o realiach, a nie o przykładach książkowych. Dziękuję jeszcze raz Artur za zaproszenie, było mi bardzo miło. To był bardzo pożytecznie spędzony wieczór dla mnie. Dzięki wielkie!

[Artur Mydlarz]: Dzięki wielkie i do usłyszenia. Jeszcze kiedyś do zobaczenia. Cześć!

[Krzysztof Dobrowolski]: Dzięki, dzięki. Cześć, cześć!

grafika Photo by Djim Loic on Unsplash

Leave a Comment: