gemba

Gemba i Gemba Walk

Czy zastanawiałeś się kiedyś, gdzie tak naprawdę powstaje wartość w Twojej organizacji? Miejsce, w którym dzieje się praca, określane w filozofii Lean jako Gemba, to punkt, gdzie klienci otrzymują wartość, a procesy nabierają życia. Choć brzmi to prosto, rzeczywistość pokazuje, że menedżerowie i inżynierowie często trzymają się od Gemba na dystans, opierając swoje decyzje na raportach i wskaźnikach. Ale czy naprawdę da się zrozumieć, co dzieje się w Gemba, nie będąc na miejscu?

Przygotuj się na inspirującą podróż do miejsca, gdzie powstaje prawdziwa wartość – i odkryj, dlaczego warto wyjść z biura, by dostrzec, zrozumieć i ulepszyć to, co naprawdę ważne.

Definicja Gemba

Zacznijmy od definicji Gemba. Dosłownie można przetłumaczyć to jako miejsce zdarzenia, miejsce akcji, czy po prostu miejsce wykonywania pracy. W zależności od branży czy sytuacji Gemba może przyjmować różne oblicza, przykładowo:

  • Produkcja – najczęściej jest to po prostu hala produkcyjna.
  • Budownictwo – w tym przypadku plac budowy (budynku, drogi czy innej infrastruktury) będzie naszym Gemba
  • Logistyka – w firmach logistycznych Gemba może być magazyn, sortownia lub hala załadunkowa
  • Usługi – przykładowo okienko kasowe w banku będzie Gemba – w końcu tam dochodzi do bezpośredniej interakcji z klientem i dodawanie wartości (w całkiem dosłownym znaczeniu ;))
  • Handel – salon samochodowy, w którym ekspert opowiada klientowi o walorach oferowanego pojazdu, tam nabieramy przekonania o słuszności naszego zamiaru
  • Ochrona zdrowia – gabinet lekarski jest doskonałym przykładem. Przychodzimy z problemem, wychodzimy z diagnozą i receptą (oczywiście nie zawsze), ale przeważnie taka wizyta ma dla nas wartość dodaną

Jak widać, Gemba ma wiele twarzy, ale za każdym razem ma jedną wspólną cechę – dodawanie wartości dla klienta. Skoro tam dodajemy wartość, to czy potrzebny jest inżynier, manager czy dyrektor w Gemba? Przecież ludzie wiedzą co mają robić!

Zacznijmy od ryzykownego stwierdzenia – inżynierowie i menedżerowie nie są zainteresowani obecnością w Gemba (o ile nie muszą się tam z jakichś przyczyn zjawić)! Według Masaaki Imai większość menadżerów woli pracować przy biurku i dystansuje się od wszystkiego, co dzieje się w Gemba. Obserwują rzeczywistość przez pryzmat dziennych, tygodniowych a czasem nawet miesięcznych raportów.

5 zasad Gemba

Dlatego w książce „Gemba Kaizen” autor formułuje 5 złotych zasad zarządzania Gemba.

  1. W przypadku wystąpienia problemów należy najpierw udać się do gemba,
  2. Należy obserwować gembutsu („odpowiednie przedmioty”),
  3. Należy niezwłocznie podjąć tymczasowe środki zaradcze,
  4. Należy dotrzeć do przyczyny problemu,
  5. Standaryzacja pomaga zapobiegać ponownemu wystąpieniu problemu.

5 złotych zasad tłumaczy nam jak postępować, gdy wystąpi jakiś problem. Nie zawsze są one ujawniane przez pracowników. Co więcej w większości przypadków to co możemy uznać za problem pozostaje niezauważone w odpowiednim momencie i staje się standardem… Patologicznym, ale standardem. Dlatego, chcąc zaobserwować problemy o których nie wiemy lub ich nie widzimy z pomocą przychodzi nam Gemba Walk.

John Shook, autor m.in. książki „Naucz się widzieć” usłyszał kiedyś od Fujio Cho słowa, które w jednym zdaniu charakteryzują Gemba Walk. „Idź i zobacz, zapytaj dlaczego, okaż należny szacunek”. Podzielimy sobie tę sentencję na 3 segmenty:

1. Idź i zobacz

Gdzie pójść, co zobaczyć? Jak patrzeć, żeby zobaczyć? Ideą Gemba Walk jest obserwacja procesu, na który powinno się spoglądać przez pryzmat celu, procesu. A także ludzi uczestniczących w tym procesie. Kluczowa natomiast jest nie sama obserwacja „na sucho”, ale zadawanie odpowiednich pytań, przykładowo o realizację celu dziennego czy problemy które pracownik napotkał w trakcie dnia pozwalają z reguły przejść do kolejnego etapu czyli:

2. Zapytaj dlaczego

Czasem jest tak, że problemy same przychodzą, kiedy porozmawia się z pracownikiem. Trudności, którymi może się podzielić należy zwalczyć możliwie szybko, w końcu zależy nam na tym, żeby cel został osiągnięty. Nie zawsze jednak jest tak prosto, wtedy należy założyć Leanowe okulary i spojrzeć przez „soczewki Lean” na pracę. John Shook zdefiniował cztery sposoby patrzenia na pracę:

  1. Patrzenie ukierunkowane na rozwiązanie – często stosowane, narażone na ryzyko niepowodzenia. Poszukiwanie natychmiastowych rozwiązań w narzędziach Lean może przekształcić zaobserwowany problem w kolejny, inny, a to za sprawą niedostatecznej weryfikacji przyczyn zaobserwowanego problemu.
  2. Patrzenie ukierunkowane na problem – Pytanie „co chcielibyśmy osiągnąć?” i zaraz za nim „dlaczego jest to aktualnie niemożliwe i co zrobić, żeby tę przeszkodę pokonać?”. Pozwala nawet niedoświadczonym inżynierom, managerom definiować problem, z którym potem można walczyć podczas warsztatów Problem Solving. A tam już mogą wesprzeć ludzie z wiedzą, doświadczeniem, dzięki czemu z pozoru nierozwiązywalna, niezrozumiała kwestia dla jednej osoby stanie się zadaniem optymalizacyjnym, które przyniesie wiele dobrego.
  3. Patrzenie ukierunkowane na Kaizen – VSM na poziomie konkretnego etapu procesu, tworzenie standardów i stopniowe udoskonalanie w duchu Kaizen.
  4. Patrzenie ukierunkowane na marnotrawstwa – 9 MUDA. Patrzenie ukierunkowane na marnotrawstwa pozwala sklasyfikować sobie zdarzenia, które występują podczas obserwacji. Wyróżniamy (w naszej rodzimej, polskiej wersji) 9 rodzajów marnotrawstwa. Te marnotrawstwa można podzielić na dwie kategorie:
  • Marnotrawstwo oczywiste – takie działania, które nie dodają wartości i można je natychmiast wyeliminować
  • Marnotrawstwo ukryte – działania nie dodające wartości, ale wykonywane z uwagi na przebieg procesu czy jego ograniczenia (często mylnie nazywane działaniami koniecznymi)

Inżynierowie procesu czy osoby zajmujące się normowaniem czasu pracy mogą np. podczas wykonywania chronometrażu dopisać rodzaj zaobserwowanego marnotrawstwa. Pomaga to zidentyfikować obszary z największą liczbą problemów, które są potem przedmiotem optymalizacji.
Wszystko to powinno odbywać się w odpowiedniej kolejności:

Zaobserwowanie problemu -> poszukiwanie przyczyn -> określanie potencjalnych rozwiązań -> eksperymenty PDCA.

3. Okaż należny szacunek

Dlaczego należy okazać szacunek i w jaki sposób to zrobić? Lean Thinking nakazuje!!! w szczególności okazywać szacunek bezpośrednio przyczyniającym się do kreowania wartości w wyrobie, usłudze. Całą koncepcję okazywania szacunku można streścić w dość prostym diagramie: 

Szanuj ludzi -> polegaj na ludziach -> rozwijaj ludzi -> stawiaj wyzwania ludziom.

Pamiętajmy, że jesteśmy gośćmi w Gemba. Ludzie pracujący na hali mogą być nieufni, stąd ważne aby szczerze doceniać ich wkład, wtedy można budować relacje z pracownikiem i tą drogą budować świadomość i kulturę doskonalenia.

Gemba Walk pokazuje, że wyjście z biura może służyć budowaniu relacji pracownika z przełożonym, burzeniu silosów występujących w organizacji i jest sposobem na ciągłe doskonalenie firmy.

Lean Manufacturing – Szkolenie

Jeżeli interesuje Cię ten temat i chcesz zdobyć praktyczną i użyteczną wiedzę od wieloletnich ekspertów, to mamy dla Ciebie idealne rozwiązanie.


Wybierz szkolenie w Szkole Jakości:

  • dostępne jest natychmiast,
  • w najlepszej rynkowej cenie,
  • przygotowane przez ekspertów,
  • możesz konsultować się w grupie przez 365 dni od dnia zakupu
  • oraz zyskujesz Certyfikaty w dwóch językach wydawane przez instytucję szkoleniową o numerze 2.18/00117/2020.

Dzięki nam nie tylko poszerzysz swoją wiedzę, ale także zyskasz pewność siebie i motywację do dalszego rozwoju.

Nie ograniczaj się do tego, co już wiesz – zacznij budować swoją przyszłość już dziś i poznaj swój pełen potencjał.
🚨 Sprawdź szczegóły na stronie ➡️ Lean Manufacturing

Podsumowanie

Praktyka Gemba Walk to nie tylko spacer po miejscu pracy. To podejście, które pozwala spojrzeć na organizację oczami pracowników, zrozumieć ich wyzwania i wspólnie szukać rozwiązań. W artykule omówiono, jak kluczowe jest bezpośrednie obserwowanie procesów, zadawanie pytań i budowanie relacji opartych na szacunku. Dzięki zastosowaniu zasad Masaaki Imai i podejścia Lean można nie tylko zidentyfikować problemy u źródła, ale także zapobiegać ich powtórnemu występowaniu.

Wizyty w Gemba to także szansa na eliminację marnotrawstwa, wdrażanie Kaizen oraz rozwój ludzi – pracowników i menedżerów – w duchu ciągłego doskonalenia. Jeśli chcesz uczynić swoją organizację bardziej efektywną, skoncentrowaną na wartości i lepiej współpracującą, wyjście z biura i podejście bliżej miejsca, gdzie dzieje się prawdziwa praca, jest pierwszym krokiem w dobrym kierunku. Gemba Walk to prosta, ale potężna praktyka, która zmienia perspektywę i otwiera nowe możliwości rozwoju.