Mapowanie procesów – swimlane, VSM, SIPOC

Jak dobrze mapować procesy? Wyborny konsultant powie, że to zależy od procesu. Jest w tym sporo prawdy. SIPOC pozwala uzyskać ogólny pogląd o procesie, Swimlane to bardziej szczegółowe poznanie kroków. VSM jest mocną podstawą do usprawnień, ponieważ zawiera szczegółowe informacje na temat porcesu. W zależności co chcesz uzyskać, musisz wybrać odpowiednie narzędzie. Marcin Masłowski omówił każde z nich w naszej rozmowie. Zapraszam.

Mapowanie procesów – Marcin Masłowski

Notatki ze spotkania

[00:00:00-01:10:39]

[Artur Mydlarz]: ​Dzień dobry moi drodzy. Witam Was po raz kolejny, jak co środę, w Letniej Akademii Lean. Mimo tego, że wakacje się skończyły to kalendarzowo nadal mamy lato, więc nasz cykl wciąż trwa. Dzisiaj spotkamy się z Marcinem Masłowskim, który opowie nam o mapowaniu procesów. Marcin ma spore doświadczenie… spore to mało powiedziane. W Lean Six Sigma jest black belt’em. Robi również green belt’owe projekty. Dzisiaj skupi się na przedstawieniu nam metod mapowania procesów oraz na tym, po co to robić. Na końcu pokażemy Wam też fajnego bloga, o którym być może jeszcze nie słyszeliście. Także bądźcie z nami i przywitajcie Marcina gorąco. Cześć Marcin! Miło Cię widzieć.

[Marcin Masłowski]: Cześć, cześć wszystkim. Dzięki za zaproszenie.

[Artur Mydlarz]: To ja dziękuję, że się zgodziłeś podzielić się z nami swoją wiedzą i doświadczeniem na temat mapowania procesów. Zacznijmy z grubej rury. Co to jest mapowanie i po co w ogóle mapować procesy?

[Marcin Masłowski]: Procesy mapuje się po to, żeby zrozumieć co się dzieje w danym procesie. Ja nie jestem inżynierem, więc nie czuję się komfortowo w tej grupie, ale podstawowy kurs inżynierski przeszedłem studiując 3 semestry na AGH w Krakowie. Później zmieniłem jednak studia na Uniwersytet Ekonomiczny i bardzo szybko wszedłem w temat Lean Six Sigma w usługach – to jest ta metoda, w której się specjalizuję. Natomiast mapowanie procesów jest głównie częścią tej metodologii, w której robimy projekty transformacyjne.

Co to jest mapowanie procesów?

[Marcin Masłowski]: Mapy procesów robi się zawsze po to, aby wytłumaczyć w miarę prosty sposób, co dzieje się w danym procesie. Często procesy są robione chaotyczne, czasami wiedza jest tylko w głowie osób czy ekspertów od procesów i pracujących na co dzień ludzi. Natomiast w przypadku, w którym chcemy doprowadzić do transformacji doskonalenia procesu, trzeba mieć chociaż ogólny obraz w formie wizualnej. Takie mapy bardzo łatwo się czyta. Są też świetnym punktem wyjścia do doskonalenia i szukania wad w procesie. Szukania kroków, które nie przynoszą wartości dodanych. Dzisiaj chciałbym się skupić na 3 mapach procesów, których używam. Jest ich pewnie więcej, natomiast ja stosuje na co dzień właśnie te trzy. Ja też jestem wzrokowcem i lubię uczyć się patrząc na coś. Na studiach, gdy miałem wykłady, ze słuchu nie byłem w stanie zapamiętać nic. Dlatego przygotowywałem parę slajdów, aby zapamiętywać. Ciężko też mówić o mapie nie pokazując jej, dlatego proszę o udostępnienie ekranu. Przejdę od ogółu do szczegółu, próbując się streszczać.

W jakim celu mapuje się procesy?

[Marcin Masłowski]: Po pierwsze pomaga to w budowaniu świadomości procesowej. Są firmy, gdzie po prostu robota ma być zrobiona i nikt nie próbuje zrozumieć przepływu wartości. Tego jak wygląda flow w procesie. Ludzie wiedzą, że coś trzeba zrobić i że cel jest taki, aby zamknąć dzień z jak najmniejszą ilością backlogu. Natomiast nie bierze się tam pod uwagę tego, że wiele osób wykonuje swoją pracę w różny sposób, bo osoby doświadczone mogą zrobić coś szybciej od innych. Może to też wynikać z braku świadomości procesowej.

Mapowanie procesów pomaga też w standaryzacji pracy, ponieważ dzięki temu możemy zauważyć, że jedna osoba robi coś lepiej, a inne gorzej. I w trakcie warsztatów może się okazać, że ktoś od roku robił jakąś archiwizację plików, które w sumie nie są nikomu potrzebne, a zajmowało mu to pół godziny przy każdym przypadku. Więc tracił na to czas, miał niższe KPI, itd.

Dzięki mapowaniu procesów unikniemy błędów, ponieważ ktoś posiadający przed sobą mapę, może traktować ją jak check listę. Czyli może sprawdzić, czy wszystkie kroki w procesie zostały wykonane tak, jak mówi procedura. Czy robimy to zgodnie z wymaganiami.

To też pokazuje nam taki szeroki obraz procesu. W dużych instytucjach finansowych, ja np. pracuje w takim miejscu, bo w bankowości, jest tak, że procesy są bardzo rozdrobnione i podzielone między krajami, czyli np. zaczyna się we Francji, idzie przez Polskę, potem do Indii i wraca do Francji. Czasami ktoś może narzekać, że nie ma tego pełnego obrazu. I jeśli my, w trakcie naszego projektu, zmapujemy taki proces, to dla niektórych będzie to takie „wow! Nie wiedziałem jak wygląda to na początku i co się dzieje z tym później.” Dlatego to  też może pomóc w budowaniu zaangażowania ludzi, bo oni wiedzą, że są częścią czegoś większego, a z różnych przyczyn proces jest podzielony na wiele drobnych etapów.

Kolejna istotna rzecz to świetny materiał szkoleniowy. W procedurze czy w materiałach szkoleniowych dla nowych osób, jeżeli znajdzie się mapa procesu, to łatwiej będzie komuś po prostu zrozumieć, co w tym procesie się dzieje. Często audyty wewnętrzne czy zewnętrzne, które są w firmie, wymagają tego, aby mapa procesów była na miejscu i była regularnie aktualizowana. To też fajnie pokazuje rolę i obowiązki, czyli co i do kogo należy. Czasami jest tak, że robimy coś, ale wcale nie należy to do naszych obowiązków. Jednak z jakiegoś powodu robimy więcej, niż jest to oczekiwane. Nawet jeśli nie mamy wystarczających kompetencji do tego, a robimy, bo ktoś nam rozkazał. To tak w skrócie, bo powodów na pewno jest więcej. Sam pewnie jeszcze kilka bym wskazał.

[Artur Mydlarz]: Nie no, pewnie. Jeżeli mogę dodać coś z mojego punktu widzenia w formie podsumowania. Dla mnie najważniejsze jest to, że gdy pojawia się błąd czy reklamacja, to na bazie mapy procesów mogę przygotować analizę przyczynowo-skutkową i dojść do tego, w którym miejscu doszło błędu. Bardzo ważny aspekt to wdrożenie nowych ludzi. Aby pokazać im, że gdy przychodzą do pracy to mają swój proces i nie musi im nikt tłumaczyć, jak to wygląda, jak to robić po kolei. Najważniejszy jednak moim zdaniem jest ten podział ról i obowiązków. Przez jakiś czas pracowałem w firmie, gdzie te procesy nie  były aktualizowane i każdy robił wszystko oraz nic. Połowa osób nie wiedziała, za co odpowiada. Druga połowa się kłóciła o to, kto czego nie ma robić, zamiast wszyscy skupić się na zadaniu i na procesie.

Podstawowe mapy procesów.

[Marcin Masłowski]: Łatwiej też jest zrzucać winę z działu na dział o to, co do kogo należy. Każdy jest winny i nikt nie jest winny, jeśli coś się dzieje. Nie wiadomo gdzie uderzyć z jakimiś udoskonaleniami. Do kolejnego etapu przygotowałem taką matrycę, aby zobrazować podstawowe mapy procesów. Wypisałem tutaj dwie osie. W osi poziomej mamy „trudność” zbudowania danej mapy, a na osi pionowej mamy „wpływ” na to, jak ważna jest mapa i co możemy z niej wyciągnąć. I taka podstawowa mapa, której używamy to SIPOC. Wywodzi się ona z Six Sigmy i Total Quality Management, niekoniecznie z Lean. SIPOC pojawiła się w latach 80. Według mnie jest najprostsza oraz jest świetnym punktem startowym do wchodzenia  w szczegóły. Później mamy Simple Flow Diagram i Swimlane Process Map. One się niewiele różnią między sobą jako mapy, natomiast ja zawsze przeskakuję od razu do Swimlane Process Map, bo są tam punkty decyzyjne i osoby, które są zaangażowane w proces. Według mnie najprościej wygląda VSM (Value Stream Map), jednak zbudowanie jej jest najtrudniejsze, ponieważ są potrzebne konkretne dane i pomiary, których często nie ma lub trzeba je zebrać bądź bazować na danych historycznych.

Co to jest SIPOC i jak go zastosować w praktyce?

[Marcin Masłowski]: SIPOC to w metodologii DMAIC, która właśnie wywodzi się z Six Sigma, faza define. Moment, w którym definiujemy: jaki jest problem statement, jak wygląda project charter, jaki mamy zespół. Mapa SIPOC to jest ten początek, kiedy w ogóle zaczynamy cokolwiek. Słowo SIPOC to jest nic innego, jak pierwsze litery angielskich słów: Supplier, Input, Process, Output, Customer. To są podstawowe składowe każdego procesu.

Proces powinniśmy zacząć od tych elementów już na etapie budowania mapy. Proces to sekwencja kroków, które muszą się wydarzyć, żeby daną usługę lub produkt wyprodukować. W mapie SIPOC istotne jest to, aby nie było ich zbyt wiele – 5 do 9 kroków maksymalnie. Więcej niż 9 kroków oznacza, że wchodzimy już w zbyt wiele szczegółów. Zatem spisujemy podstawowe kroki, jakie muszą się zadziać, aby coś wyprodukować bądź dostarczyć jakąś usługę.

Do każdego kroku w tym procesie mamy jakiś input i output. Mamy jakiś wkład, czyli coś, co trzeba dostarczyć, np. jakieś materiały, zasoby, informacje, półprodukty. Wrzucamy je do tego kroku i zaczyna się mielenie. W efekcie z inputu dostajemy output, czyli jakiś namacalny produkt czy półprodukt, który się dzieje.

Ten input i output musi być zainicjowany przez jakiegoś supplier’a. Ale nie dostawcę zewnętrznego, tylko kogoś w procesie, np. dział A, który dostarczy nam półprodukty do działu B, aby ten wykonał swoją część procesu. Powstaje nam z tego output, który jest odebrany przez kogoś, np. przez klienta, ale wewnętrznego, czyli przez inny dział. W skrócie: Supplier, Input, Process, Output, Customer.

Źródło: prezentacja Marcina Masłowskiego [00:09:59]. Do śródtytułu: „Co to jest SIPOC?”

Przykład: wykorzystanie SIPOC w praktyce.

[Marcin Masłowski]: Ja też prowadzę zajęcia na AGH i zawsze staram się podawać taki przykład bardzo namacalny. Nie chcę wchodzić w zbyt szczegółowe typy procesów, żeby studenci nie mieli problemu ze zrozumieniem samego procesu. Jako przykład wybrałem zatem naprawę samochodu. Każdy z nas przynajmniej raz w życiu w warsztacie był, to moje założenie.

Jak może wyglądać proces naprawy samochodu z perspektywy właściciela warsztatu? Zaczynamy od kroków w procesie, czyli czynności. Najlepiej, aby pojawił się w nich czasownik, np. umów, zrób, zamów, itd. Jak taki proces może wyglądać? Umawiamy wizytę z Klientem. Kiedy już samochód jest u nas w warsztacie, to diagnozujemy problem, po czym zamawiamy części zamienne. Po ich przyjściu przeprowadzamy naprawę, po czym księgujemy płatność za usługę. Ostatni etap to odebranie samochodu przez Klienta. 5 kroków wydaje się sensowne. Oczywiście gdybyśmy chcieli mieć więcej kroków, to możemy, jednak maksymalnie 9.

Przejdźmy do pierwszego wiersza. Mamy process „umów wizytę”. Co trzeba dostarczyć, aby możliwe było przeprowadzenie czynności? Potrzebujemy jakieś zlecenie, trigger, ktoś musi poprosić o umówienie wizyty. Czyli mamy jakieś zlecenie, które dostarcza Klient przyjeżdżając, dzwoniąc, pisząc. Czyli zlecenie naprawy jest naszym inputem, a outputem będzie potwierdzenie daty naprawy. Odbiorcą tutaj też będzie Klient, bo to on otrzymuje potwierdzenie.

Widać, że w momencie, gdy mamy pomóc w transformacji w procesie, musimy zastanowić się, w jaki sposób Klient może się z nami kontaktować. Jakie mamy kanały kontaktu? Którymi kanałami Klient kontaktuje się najczęściej? Czy Klient narzekał na te kanały kontaktu? W jaki sposób wysyłamy Klientowi potwierdzenie? To są tematy, które po zbudowaniu takiej mapy, można śmiało poruszać, czyli wchodzimy w kolejne szczegóły.

Mapę można tworzyć na dwa sposoby:

1. Wypisać do każdego kroku wszystkie inputy i outputy. Supplier i Customer często będą nam się powtarzały, np. 3x Klient lub 3x mechanik.
2. Wypisujemy wszystkie kroki i do nich niepowtarzające się imputy i outputy, które są w procesie.

Drugi wiersz to „Zdiagnozuj problem”. Co musimy dostarczyć, aby mechanik był w stanie zdiagnozować problem? Musimy dostarczyć samochód. A kto go dostarcza? Klient. Po diagnozie auta, trzeba będzie pokryć koszt naprawy. Klient będzie miał pole do decyzji, w jaki sposób chce zapłacić, oczywiście po wcześniejszym zaakceptowaniu ceny. Kolejna rzecz, czyli odbiór auta. W jaki sposób witamy Klienta? Czy on musi czekać na odbiór? Czy wystawiamy Klientowi jakiś rachunek?

Gdy przeanalizujemy sobie każdy z tych punktów, wiemy co robić dalej. Wyobraźmy sobie, że wysyłamy konsultanta do przeglądu procesów budowy silnika odrzutowego. On nie ma o tym zielonego pojęcia, a czasami trzeba coś pomóc poprawić nie mając wiedzy na temat samego procesu. Korzystamy wtedy z pomocy ekspertów posiadających taką wiedzę. Budując mapę, musimy zmusić inżyniera budującego silniki, aby w 5 krokach opowiedział, co on po kolei robi. To z pewnością będzie trudne, ale na tej podstawie będziemy robić np. analizę PARETO i wyjdzie nam, że punkt 3 i 4 to 80% czasu, a wszystko inne to pikuś. I jeżeli ktoś nam każe zmienić formę zapłaty, a dla Klienta nie ma to żadnego znaczenia, bo trwa to bardzo krótko, to można wyrzucić pieniądze w błoto.

Już na tym etapie można zauważyć, na czym powinniśmy się skupić. Wiemy z kim rozmawiać, jakie artefakty przeanalizować. Zatem SIPOC to mapa, która daje nam ogólny obraz procesu i jest jakby planem działania. To jest fajne dla menedżerów, którzy przejęli proces, którego nie znają. Aby cokolwiek dowiedzieć się o procesie, to taką mapę można zbudować na początku pracy.

Źródło: prezentacja Marcina Masłowskiego [00:19:28]. Do śródtytułu: „Przykład: wykorzystanie SIPOC w praktyce”

Jakie są zalety SIPOC?

[Marcin Masłowski]: Jak już wspomniałem, jest to ogólny obraz procesu. Czyli mamy zdefiniowane role osób biorących udział w procesie. Mamy zebrane przydatne artefakty oraz mamy plan działania. Czy masz może jakieś pytania do tego elementu? Zakładam, że też takie mapy budowałeś.

[Artur Mydlarz]: Budowałem, budowałem. Mogę dodać od siebie, że w zasadzie na jednej kartce możesz zrobić sobie cały przegląd procesu. Masz wejście, wyjście, Klientów, dostawców i kroki procesu. Więc jak ktoś zaczyna pracę na nowym stanowisku i czegoś nie rozumie lub nie zna procesu, to może sobie to rozpisać według SIPOC.

[Marcin Masłowski]: Bywa tak, że dzięki usprawnieniu czegoś w procesie ludzie otrzymują potem awans na juniora w process improvement’cie. Dostają wtedy za zadanie, aby iść do innego działu i zrobić tam przegląd. Jeśli nie wiesz, jak się zabrać za taką pracę, bo to analiza obcego procesu, to można zacząć od SIPOC. To daje plan, co robić dalej. Jak podejść do takiego zadania. Bo ciągłe doskonalenie to coś, co będzie zawsze istnieć. Zawsze da się coś poprawić. Nie ma idealnych procesów.

Jak może wyglądać Value Stream Map w praktyce?

[Marcin Masłowski]: Tutaj nie będę poruszał już tematów, tj. czym jest wartość i jak ją identyfikować oraz budować. Posłużę się przykładem mapy procesu, aby pokazać, jak może ona wyglądać w praktyce.

Ma ona kilka elementów i w sumie składa się bodajże z 5 głównych kroków. Ma też szereg symboli, których można użyć w mapowaniu. Flagowym symbolem jest ikonka Klienta, którego zazwyczaj oznacza się w prawym górnym rogu. Czego chce od nas Klient? Co my dla niego robimy, że mamy biznes i zarabiamy pieniądze? Tutaj mamy przykład procesu, w którym Klient wysyła do nas reklamację. Zatem analizujemy już na tym etapie dane. Czyli: ile dziennie tych reklamacji do nas spływa? Jaka jest wariancja i odchylenia? Przy zbieraniu danych od osób pracujących przy procesie warto używać zakresów, ponieważ najprawdopodobniej otrzymamy odpowiedź: „nie wiem”. Zatem pytamy:

• „czy maksymalnie to 1000 reklamacji dziennie?
• Nie no, 1000 to nie.
• 500?
• Nie no, też nie.
• 100?
• No 100 się zdarza.
• A minimalnie to przynajmniej jedna?
• Nie no, więcej.

Prowadząc tak komunikację, osoba będzie w stanie podać nam przedział, np. 10-30 dziennie, jak w przykładzie.

Takie reklamacje mogą trafiać do oddziału firmy, do którego Klient może przyjść. I tutaj kolejnym istotnym etapem jest wypisanie wszystkich podstawowych kroków w procesie zgłaszania reklamacji. Na początku rejestrujemy zgłoszenie, potem analizujemy, rozpatrujemy, dostajemy zgodę lub nie, więc jest autoryzacja, a później powiadamiamy Klienta. Jeśli mamy zbudowany SIPOC, to kroki z niego można przerzucić do VSM. Płyną one jedne po drugich.

Jak wspominałem jest dużo symboli w VSM, np. strzałka zygzakowata, która informuje, że przepływ informacji idzie w sposób elektroniczny przez system. Jeśli jest zwykła strzałka, to informacje docierają nie przez system, ale telefonicznie lub mailowo. Czyli coś manualnie musimy zrobić, aby do nas doszło. Ale nie chcę wchodzić w te szczegóły, bo jest ich bardzo dużo i można by z tego zrobić osobny kurs.

Kolejnym krokiem w VSM jest uzupełnienie box’ów. Boxy to miejsca, gdzie spisujemy sobie podstawowe informacje o każdym z kroków w procesie. tego nie ma w SIPOC, ale w VSM się pojawia. Uzupełniamy tutaj główne elementy:

• ile osób pracuje w procesie przy danym kroku? FTE czyli Full Time Employee.
• Cycle Time (C/T), ile minut trwa rejestracja tego jednego zgłoszenia?
• RFT (Right First Time), ile tych case’ów, na tym etapie, można przeprocesować bez żadnego problemu? Tutaj 95% oznacza, że 5% trzeba było cofnąć, bo np. czegoś brakowało, itp.
• Batch, czyli ile w paczce przychodzi tych case’ów? Załóżmy, że Klient wysyła nam 15, ale sam oddział wysyła 50.
• Uptime, czyli ile czasu maszyna jest dostępna? 15% brakujących to przerwy pracownika, który teoretycznie pracuje -45 minut.

Na tym etapie widzimy, że w jednym dziale jest 5 osób, które zajmują się sprawą, a w innych 2. Jeśli porównamy to z czasem procesowania, to będziemy wiedzieli, czy całość nam się zgrywa. To znaczy, że jeśli w jednym dziale, gdzie procesowanie trwa 5 minut, mamy 10 osób, a w dziale, gdzie procesowanie trwa 40 minut, mamy dwie osoby, to wiemy, że będzie robiło nam się wąskie gardło. Będzie nam brakowało ludzi, przez co będziemy mieć przestoje.

Kolejną rzeczą, którą robi się przy budowaniu VSM, to podprocesy, czyli procesy, które się dzieją, a nie powinny, bo nie tak proces był zaprojektowany. Czyli jakieś anomalie lub rzeczy, które są normą, a być ich nie powinno, bo Klient za to nie płaci. On płaci za te 5 kroków i to jest dla niego wartość. A to, że np. mamy brakujące informacje, w związku z czym musimy zadzwonić do oddziału i oddział dopiero dzwoni do Klienta, bo zabrakło maila, nazwiska, numeru sprawy. Jeśli takie rzeczy się dzieją, to zaznacza się je na mapie w formie takich starburst’ów, czyli punktów, które teoretycznie można poprawić. Im więcej danych zbierzemy na tym etapie, tym lepiej. Warto zaznaczyć procentowo, ile takich przykładów jest. Tych startburst’ów zawsze jest sporo. Mi się już od razu rodzą pomysły, jak coś usprawnić. Natomiast przeskakiwanie do rozwiązań na tym etapie nie jest dobrym pomysłem. Trzeba po prostu wypisać to wszystko, co nie działa.

Kolejnym krokiem jest wypisanie sobie zapasów, które leżą i nie są procesowane. Tutaj Krzysiek Dobrowolski fajnie opisywał, że zapasy warto mieć na produkcji, bo jak się pozbędziemy wszystkiego do zera, to wynik finansowy może nam poledz. Natomiast w usługach jestem zwolennikiem tego, aby backlog cały był wyeliminowany jak najszybciej.  Każdy backlog to jakieś zamówienie od Klienta czy reklamacja, która gdzieś czeka w kolejce. I to się wypisuje w trójkącikach, że np. między tym, a tym działem mamy nieskończone 56 spraw, itp. I o ile ten backlog da się jakoś wyeliminować w miarę szybko, to super. Ale jeśli mamy stały backlog, którym od pół roku jest zawsze minimum 56 case’ów, to już jest kłopot i trzeba wymyślić, jak się go pozbyć.

Przedostatni krok to budowanie timeline’u w formie schodków u dołu mapy z informacją, co i ile czasu trwa. To pokazanie tych elementów, za które Klient płaci oraz za te, które nie powinien. TCT (Total Cycle Time), to idealny czas, w którym zamkniemy się z przepracowaniem wszystkich procesów bez błędu. W praktyce jednak trwa to dłużej ze względu na opóźnienia. Np. Klient jest w Polsce, ale jego sprawa jest procesowana na innym kontynencie. Zatem mamy opóźnienie wynikające ze zmiany strefy czasowej. Te opóźnienia wypisujemy sobie pomiędzy poszczególnymi krokami i zazwyczaj wychodzi tak, jak właśnie mówił Wojtek o VSM. Że tej wartości dodanej jest kilka procent w procesie. Klient odczuwa, że czeka na coś tydzień, a nasze KPI są okej, bo zrobiliśmy całość w 7 minut i w zasadzie jesteśmy w targecie. Dla Klienta natomiast wartość jest gdzie indziej i firmy mają często inaczej zdefiniowane KPI, niż odczuwa to Klient.

Z backlogiem możemy pracować jeszcze tak, że możemy przeliczyć, ile czasu zajęłoby nam zamknięcie go. Jest kilka sposobów na to, ale najprościej tłumacząc: jeśli mamy 56 spraw i 5 minut zajmuje jedna, to mnożymy, ile czasu potrzebujemy, aby to zamknąć. 56 spraw razy 5 minut i to podzielić na dostępny nasz czas, czyli łączny czas, który my jesteśmy w stanie produktywnie dostarczyć. Z tego wychodzi nam jakaś dodatkowa część dnia.

Na końcu VSM musimy policzyć, jaki procent wartości dodanej my dajemy Klientowi. Z reguły jest to szokujące, ponieważ nawet w tym przypadku Cycle Time Ratio, czyli współczynnik czasu cyklu (Total Cycle Time = 100 minut / Value Stream Lead Time = 5140 minut) wynosi raptem 0,02%. Analizując taką mapę możemy uzmysłowić potrzebę zmian i zmotywować zespół do poświęcenia nam trochę więcej czasu nad poszukiwaniem rozwiązań, które doprowadzą do doskonalenia w procesie, którym dany menedżer zarządza. Czy nasunęło Ci się jakieś pytanie?

Źródło: prezentacja Marcina Masłowskiego [00:36:46]. Do śródtytułu: „Przykład: wykorzystanie SIPOC w praktyce”

Value Stream Map to fakty, nie opinie.

[Artur Mydlarz]: Nie, jest tak jak mówisz. Żeby wejść w dyskusję z zarządem, który nie widzi potrzeby zmian czy usprawnień, to tutaj mamy wszystkie dane czarno na białym. Mapa zawiera dużo danych, w których nie ma opinii, to są fakty i zazwyczaj z tym się nie dyskutuje. Nie ma tak, że ktoś ma inne zdanie lub inaczej coś rozumie. To są dane. Dobry sposób na rozpoczęcie zmian. Mamy tyle wartości dodanych, a resztę można usprawnić.

[Marcin Masłowski]: Jeśli mamy dane historyczne to super, żeby sobie to zbadać. Jeśli jednak nie mamy takiego komfortu, a w usługach często tak jest, to dane trzeba zebrać lub zbudować system pomiaru. Dopiero później analizować, a to wymaga czasu, bo potrzebna jest próbka chociażby 30 dni, aby coś zmierzyć. Jeżeli chcemy mieć coś szybciej, to robiąc warsztaty z osobami z różnych działów, które biorą udział w procesie, można wypracować wspólną opinię na temat tego, ile realnie coś zajmuje czasu. Zdobycie tych danych nie jest proste, bo często te osoby nie chcą mówić wprost. Czasami ludzie są świadomi problemów w swoim procesie, ale boją się, czy coś ich za to nie spotka. Nie człowiek jest winien temu, że robi coś, co jest nieefektywne, tylko proces jest tak zaprojektowany. Bo ludzie z zasady są dobrzy i tak chcą wykonać swoją pracę. Odkrywa się różne rzeczy, np. że jakieś okno systemu ładuje się 15 minut. Warto zrobić jakiś warsztat zanim zaczniemy taką mapę budować. Najlepiej na jakimś przykładzie VSM, aby ludzie zrozumieli, jak to wygląda.

Co to jest Business Process Model and Notation (BPMN)?

[Marcin Masłowski]: Przechodzimy do bardziej szczegółowej mapy procesu, ale za to łatwiejszej, bo nie trzeba tutaj do końca zbierać danych. Ale najpierw dowiedzmy się, czym jest BPMN.

Business Process Model and Notation to zbiór symboli, znaków i elementów, które są ustandaryzowane oraz używane przez różne firmy, programistów, analityków procesu, konsultantów procesu. Mają otwarty standard i można się tego nauczyć bezpłatnie. Informacje na temat najnowszej wersji ten notacji, czyli 2.0.2 z 2013 roku można znaleźć na www.bmpn.org. Symboli jest naprawdę dużo i to z różnych branż. Ja do map staram się nie używać zbyt dużo różnych symboli, ponieważ nie każdy ją wtedy rozumie. Jeśli jednak pracujemy w środowisku programistów budujących architekturę baz danych czy systemu i doskonale znają notacje, to oczywiście warto używać wszystkich znaków, które w bardzo przejrzysty sposób wytłumaczą, jakie są kroki w procesie. Sama notacja opublikowana została przez Object Management Group w 2011 roku. Jest ona opisana normą ISO/IEC 19510.

Podstawowe kształty, które warto znać przy mapowaniu procesów.

[Marcin Masłowski]: 1. Okręgi to są zdarzenia (eventy). Z reguły to zdarzenia początkowe, końcowe, czasami pośrednie. Najczęściej jest to start i koniec procesu, gdzie używa się zdarzeń. Czasami jest tak, że dana czynność jest inicjowana poprzez to, że dostajemy maila. Wówczas pośrodku będzie taka koperta, jak z gmail.

2. Czynność, oznaczona boxem jak przy wcześniejszej mapie, to jest krok w procesie, praca do wykonania. Tutaj warto zacząć od czasownika, tj. sprawdź, przejrzyj, analizuj.

3. Bramki decyzyjne w kształcie rombu zaznaczają punkty decyzyjne w procesie.

4. Przepływ, np. pracy czy informacji, oznaczony jest strzałką. Czyli łączy ona poszczególne kroki.

Przykład wykorzystania notacji BPMN w praktyce.

[Marcin Masłowski]: Załóżmy, że mamy jakiś proces, który polega na wypełnieniu formularzu czegoś tam. Kolory też mają swoje znaczenie, natomiast jeśli mamy mapę czarno białą, to mamy osobne, dodatkowe oznaczenia. Punkt startowy, początek procesu, z reguły jest zaznaczony kolorem zielonym lub ma pogrubiony brzeg. Punkt końcowy z reguły oznaczamy kolorem czerwonym lub pogrubiamy jego brzeg. To jest koniec procesu.

Mamy czynności, czyli w tym przypadku drukujemy formularz i zastanawiamy się, jakie dane kontaktowe potrzebujemy do kontaktu, aby wypełnił je Klient? Bramka decyzyjna ze znakiem X w środku oznacza, że proces idzie albo ścieżką w górę, albo w dół. Nie idzie jedną i drugą, trzeba wybrać. Jeśli opcji będzie więcej, też wybieramy tylko jedną.

To co warte zapamiętania, jeśli mamy sam romb bez znaku X w środku, to także jest to bramka decyzyjna XOR/ALBO, czyli zdarzeń wykluczających się. Jest ona najczęściej wykorzystywana i super jeśli tylko z takich by się składała. Romb z plusem w środku, czyli bramka decyzyjna AND/I oznacza, że podajemy wszystkie rzeczy jednocześnie. Jeśli mamy kółeczko, czyli OR/LUB, to w zależności od sytuacji możemy podać sam adres e-mail, albo numer telefonu lub adres korespondencyjny. Bramek jest więcej, jednak nie chcę przytłaczać ilością informacji.

Co ważne, jeśli zaczynamy bramkę, to wyjście z niej kończymy również taką samą bramką.

Źródło: prezentacja Marcina Masłowskiego [00:50:05]. Do śródtytułu: „Przykład wykorzystania notacji BPMN w praktyce”

Co wyróżnia Swimlane Process Map od innych map?

[Marcin Masłowski]: Swimlane Process Map wyróżnia to, że ma punkty decyzyjne. Ma także „baseny”, bo swimlane to tor pływacki. Baseny pokazują nam kto i co robi w procesie. Czyli recepcja drukuje formularz, klient wypełnia, sprzedawca weryfikuje poprawność danych, backoffice składa zamówienie w systemie. Widzimy zakres ról i odpowiedzialności. Często mapuje się tutaj podprocesy na oddzielnych mapach. Zatem możliwe jest wchodzenie w duży poziom szczegółów, aby podczas warsztatów analizować już konkretne informacje. Tutaj można popisywać się znajomością różnych znaków i symboli notacji BPMN. Jeśli boxy zawierają znak plus, to znaczy, że proces ma jeszcze inne kroki w sobie, które można zobaczyć oddzielnie. Są to podprocesy.

Często jest tak, że jest kilka wyjść z procesów, bo ten może zakończyć się porażką. Gdy ćwiczymy mapowanie procesów, jednym z pierwszych zadań jest mapowanie procesu założenia konta na Facebooku, gdzie studenci znajdują błąd.

Jeśli prezentujesz komuś mapę procesu i chcesz zaproponować jakieś zmiany w formie swimlane czy zwykłego diagramu, to konsultanci często używają ikonek obrazujące daną czynność. Nie koniecznie BPMN. Inną formą jest połączenie BPMN z ikonkami. To zawsze na dłużej pozostaje w pamięci. Zastanów się, z kim rozmawiasz i komu przedstawiasz mapę. Im bardziej rozbudowana mapa, bo chcesz zmienić mnóstwo rzeczy w procesie, tym trudniej ją „sprzedać”. Im prościej, tym lepiej. Nie każdy zna też notacje, więc nie warto przesadzać z ilością znaków i elementów.

Źródło: prezentacja Marcina Masłowskiego [00:52:51]. Do śródtytułu: „Co wyróżnia Swimlane Process Map od innych map?”

Zadawanie pytań przy Swimlane Process Map.

[Marcin Masłowski]: Jak zadawać pytania, aby dowiedzieć się, którą bramkę użyć lub jaki element powinien się pojawić? Na przykład wypełnianie formularza. Krok sprawdzający poprawność wypełnionego wniosku. Musimy zadać pytanie, co jeśli wniosek nie jest poprawny? Gdzie wtedy idziesz? Do kogo to odsyłasz? Dokąd to idzie? Jeśli ktoś nam odpowiada, że czasami robi się to tak, a czasami inaczej, to wykorzystujemy bramkę XOR.

Jeśli mamy odpowiedź, że jeżeli wprowadzone zostały dane do systemu to wysyłane jest zawsze potwierdzenie do klienta i kopię do szefa, to mamy AND. Możemy też dochodzić, czy oby na pewno musimy wysłać to także do szefa. Czy da się gdzieś skrócić proces i oszczędzić czas pracownika, jednocześnie zwiększając jego efektywność.

Inny przykład bramki – OR, gdzie zdarzenia dzieją się na raz lub tylko dwie z nich, a nawet jedna. Przyznam, że rzadko się ona zdarza. Jeśli ona występuje w procesach usługowych to można podejrzewać, że coś tu jest nie tak. Że ktoś robi tak, jak mu się podoba. Że jak ma mało spraw to robi rzetelniej, jak ma dużo, to stara się jak najszybciej je zakończyć. Więc jeśli mamy jakąś sytuację, że zanim ktoś skończy jakąś sprawę to uzupełnia archiwum, potem czeka na potwierdzenie od szefa i Klienta… a właściwie to nie robi tego zawsze… Zaczyna kręcić, jak tą prace należy wykonać. Możemy też badać kilka osób wykonujących tę pracę i mogą wyjść nam sprzeczności, że ktoś nie pracuje w ten sam sposób. Dlatego odpowiednie zadawanie pytań jest tutaj kluczowe, aby pokazywać, że coś można eliminować lub coś jest niepotrzebną pracą w procesie.

Przydatne narzędzia w mapowaniu procesów.

[Marcin Masłowski]: Excel to takie podstawowe narzędzie, którego można użyć. Są tam kształty wykorzystywane w notacji BPMN. Powerpoint również jest dobrym narzędziem. MS Visio to narzędzie, z którego najczęściej korzystam. To dodatkowo płatne narzędzie z MS Office, gdzie nawet strzałki się ładnie wyrównuje. Bizagi to coś, czego ja nie mogę u siebie w firmie używać, bo to zewnętrzne narzędzie. Natomiast używałam go zawsze na szkoleniach i polecam studentom. Ma wszystkie kształty, płynnie działa, super się rysuje i jest darmowe z możliwością druku. Draw.io to również narzędzie, które można używać. Pewnie nie ma wielkich różnic między tymi narzędziami, więc wystarczy wybrać sobie jedno i z niego korzystać. Nie wiem, czy Ty Artur znasz jeszcze jakieś narzędzia?

[Artur Mydlarz]: Ja korzystam z Draw.io. Fajnie się tam rysuje te mapy. Można stworzyć duży obszar i rysować w nieskończoność. Excel też jest fajny, ale bywa oporny przy większych mapach, szczególnie przy rysowaniu linii.

[Marcin Masłowski]: Mapowanie procesów to jest coś, co zawsze będzie występowało. Takie diagramy blokowe są bardzo przydatne. Pomimo tego, że metody doskonalenia procesów się zmieniają i są nowe, to mapowanie przepływu czy doświadczenia klienta w drodze do otrzymania naszej usługi to też jest mapa. One nie znikną i nie przestaną być potrzebne. Dlatego polecam przejść przez te narzędzie, nauczyć się tego.

[Artur Mydlarz]: Zdecydowanie, to jest dobra praktyka dla nas samych. Jeśli chcemy zrozumieć co robimy, nie trzymać tego wszystkiego w głowie czy przekazać dobre praktyki w firmie innym. Marcin, ja Ci bardzo dziękuję za prezentację. Bardzo fajnie przedstawiony temat. Myślę, że dużo wartości nasi widzowie i słuchacze dostali. Sądzę, że wiele osób może już samemu tworzyć VSM, bo dużo wiedzy pokazałeś.

[Marcin Masłowski]: Mam nadzieję, że wiedza się przyda. Zrobiłem to w formie prezentacji, bo trudno pokazać, jak działają mapy, bez pokazywania ich. Zmotywowałaś mnie do tego, abym u siebie na blogu kilka takich artykułów wrzucił, bo w sumie z Lean Management czy mapowania niewiele się tekstów pojawiło. Zasadniczo każdy menedżer procesu powinien tego mapowania trochę liznąć. Mapa procesów to jest jeden z wymogów audytowych, który musi być przy migrowaniu, czyli w momencie przekazywania pracy z jednej lokalizacji do drugiej. Ten temat jest tak powszechny, że chociażby w tym aspekcie warto to znać. Każdy menedżer powinien dążyć do tego, aby procesy były jak najbardziej efektywne, krótkie, szybkie i z jak największą jakością wykonywane, a mapy w tym po prostu pomagają, aby wprowadzić takie zmiany.

[Artur Mydlarz]: Powiedz mi jeszcze na koniec, gdzie możemy znaleźć artykuły na Twoim blogu, jaki jest adres bloga i co tam jest jeszcze poza mapowaniem?

[Marcin Masłowski]: www.lepszymanager.pl na stronie są artykuły z różnych dziedzin. Jest trochę o umiejętnościach miękkich, trochę o produktywności menedżera. Są materiały dotyczące zarządzania zespołem, feedbacku oraz praktyczne informacje, czyli narzędzia, które można wykorzystywać w pracy menedżera. Zawsze staram się dawać jakiś przykład, aby teksty były jak najbardziej wartościowe. Zapraszam! Od trzech lat publikuję, więc trochę się już tego nazbierało.

[Artur Mydlarz]: Zdecydowanie ja też polecam, aby trochę tę wiedzę poszerzyć. Dobrze Marcin, myślę, że będziemy powoli kończyć. Dziękuję Ci za dzisiejsze spotkanie. Dużo wiedzy, dużo informacji. Chcesz coś jeszcze na koniec dodać o mapowaniu?

[Marcin Masłowski]: Warto budować świadomość procesową. Budując mapy starajmy się zahaczać o to, co jest przed nami i co jest po nas, aby dawać ludziom świadomość, że są częścią jakiegoś większego procesu. Nawet jeśli produkujemy jakieś półprodukty to jest to coś, na czym zarabia firma. Nasze zmiany, które wprowadzamy u siebie, mają wpływ na to co jest przed nami i po nas. Może się zdarzyć tak, że my odejmiemy sobie pracy, a dołożymy komuś innemu, dlatego rozmawiajmy z osobami, które są na samym początku tego łańcuszka i na samym końcu tego łańcuszka. Patrzymy szerzej, szukajmy usprawnień. Mapy mają pomóc w tym, aby znaleźć luki w procesie i móc go udoskonalić.

I pamiętajmy o aspekcie ludzkim. Nie traktujmy ludzi jako narzędzia produkcji, tylko w sposób podmiotowy. Zmiany wprowadzane w procesach mają wpływ na ludzi. To jak ludzie będą czuli się po zmianach bądź czemu nie chcą ich wprowadzać – ma duże znaczenie. Róbmy tak, aby ludzie czuli się owner’ami tych zmian.

[Artur Mydlarz]: Bardzo dobre podsumowanie. Pamiętajmy na końcu, że zawsze są ludzie w tych zmianach. To nie ikony na ekranie. To od ich pracy zależy wynik zmian. Jeszcze raz dziękuję Marcin i miło było Cię gościć w Letniej Akademii Lean.

[Marcin Masłowski]: Dzięki! Trzymaj się, cześć.