ISO 9001 pkt 8.4 – Nadzór nad procesami, wyrobami i usługami – klucz do precyzji

W dzisiejszym zglobalizowanym świecie biznesu, zarządzanie relacjami z dostawcami stało się kluczowym elementem sukcesu każdej organizacji. Efektywna współpraca i jasno zdefiniowane wymagania, które opisane są w ISO 9001 pkt 8.4 nie tylko wpływają na jakość dostarczanych produktów czy usług. Ale też budują zaufanie i tworzą podstawy dla długotrwałej współpracy. Ten artykuł pomoże Ci zrozumieć, jak stworzyć i utrzymać wydajne i efektywne procesy związane z zarządzaniem jakością w relacjach z dostawcami. Skupimy się na praktycznych aspektach, takich jak dokumentacja, audyty, a także specyficznych metodach stosowanych w różnych branżach. Naszym celem jest dostarczenie praktycznych narzędzi i wskazówek. Pomogą Ci zbudować solidne i trwałe relacje z dostawcami, a w efekcie – zwiększyć satysfakcję i zadowolenie Twoich klientów.

W moim przekonaniu zależności między organizacją a jej dostawcami (w tym poddostawcami) w odniesieniu do systemu zarządzania jakością powinniśmy rozpatrywać przez pryzmat:

1. Zasady nr 7 zarządzania jakością

Która w punkcie 2.3.7 ISO 9000:2015 mówi o zarządzaniu relacjami:

„W celu osiągnięcia trwałego sukcesu organizacje zarządzają swoimi relacjami ze stronami zainteresowanymi, takimi jak dostawcy.”

I dalej – „zarządzanie relacjami z dostawcami i sieciami partnerów jest szczególnie ważne.”

Jedną z potencjalnych korzyści zarządzania relacjami z dostawcami ISO 9000:2015 wymienia: „dobrze zarządzany łańcuch dostaw, który zapewnia stabilny przepływ wyrobów i usług.”

Możliwe działania w zakresie zarządzania relacjami z dostawcami, które proponuje przedmiotowa norma, korespondują z zapisami normy ISO 9001:2015. A są to:

• określenie istotnych stron zainteresowanych, w tym dostawców i ich relacji z organizacją,
• określenie i ustalenie głównych założeń dla tych relacji, w tym w kontekście korzyści krótko i długoterminowych,
• zbieranie i dzielenie się informacjami z istotnymi stronami zainteresowanymi, w tym z dostawcami, np.: w obszarze osiąganych wyników jakościowych (poziom spełnienia wymagań w zakresie zapewnienia i doskonalenia produktów i procesów), a także kosztowych (dostęp do danych finansowych dotyczących wspólnych przedsięwzięć),
• mierzenie efektów działania, np. poprzez systematyczne audity u dostawców czy ocenę dostawców i  udzielanie dostawcom informacji zwrotnych,
• projektowanie wspólnych przedsięwzięć z dostawcami w zakresie rozwoju. Np. w zakresie wdrażania zarówno innowacji produktowych (poprawa parametrów technicznych obecnych i wdrażanie zupełnie nowych wyrobów). Jak i organizacyjnych przyczyniających się do wzrostu skuteczności (ograniczanie ryzyka zagrożeń nieterminowości, wadliwości dostaw), a także wzrostu efektywności procesów (zmniejszanie kosztów poprzez zwiększenie wydajności pracowników/infrastruktury, poprawę bezpieczeństwa czy ograniczanie negatywnego wpływu na środowisko naturalne),
• zachęcanie dostawców do podejmowania działań mających na celu doskonalenie procesów i produktów. Np. w zakresie wdrażania narzędzi doskonalenia tych procesów i produktów. I uznawanie ich osiągnięć.

2. Punktu 8.4 Nadzór nad procesami, wyrobami i usługami dostarczanymi z zewnątrz  ISO 9001:2015.

Wg normy ISO 9001:2015 organizacja powinna zapewnić, aby zakupy były zgodne z wymaganiami.

Nadzór organizacji nad procesami, wyrobami i usługami dostarczanymi z zewnątrz dotyczy:

• wyrobów i usług od zewnętrznych dostawców przeznaczonych do włączenia do własnych wyrobów i usług,
• wyrobów i usług bezpośrednio dostarczanych przez zewnętrznych dostawców do klienta w jej imieniu,
• procesu lub jego części dostarczanych przez zewnętrznych dostawców w wyniku jej decyzji.

Norma precyzuje jakie środki nadzoru są wymagane względem dostawców i podwykonawców. W celu zapewnienia ich kompetencji i zdolności do dostarczania procesów, wyrobów i usług.

3. Kontekstu organizacji – Rozdział 4 ISO 9001:2015

W tym: uwarunkowań zewnętrznych, szeroko pojętej strategii, zarządzania jakością dostaw, nadzorowania i oceny ryzyka całego łańcucha dostaw itd.).

Nawet najlepiej zaprojektowany łańcuch dostaw przestaje spełniać swoje zadanie, jeśli zmienią się uwarunkowania zewnętrzne. (…) Norma ISO 9001:2015 pkt 4.1 „Kontekst organizacji” wymaga, aby nie skupiać się tylko na wnętrzu firmy i na kliencie, ale by stale obserwować, co się dzieje w jej otoczeniu zewnętrznym. Tj. jakie zmiany tam zachodzą, jakie trendy się pojawiają, jak zmieniają się upodobania klientów, w czym są lepsi, a w czym gorsi od firmy jej konkurenci, czy wprowadzana jest nowa technologia itp.

Z perspektywy konsultanta ISO 9001:2015 widzę, że audit wstępny często obnaża brak planowych i długofalowych działań odnoszących się do roli działu zakupów. Czyli zespołu osób odpowiedzialnych za współpracę z dostawcami. Często dopiero wdrażanie systemu zarządzania jakością powoduje refleksję nad dotychczasowym biernym nabywaniem produktów i usług dla zaspokojenia bieżących potrzeb. Wszak norma wymaga nie tylko skutecznych działań ale przede wszystkim efektywnych.

Mamy przecież do dyspozycji kluczowe koncepcje normy:

• zarządzanie procesowe – polegające na optymalizacji struktury elementów organizacji, ze względu na ich wpływ na kreowanie wartości ostatecznego efektu wyodrębnionych procesów na poziomie organizacji, procesów i poszczególnych stanowisk pracy,
• cykl PDCA, na którym zbudowana jest cała norma,
• myślenie oparte na na identyfikacji i ocenie ryzka.

Nigel Croft, przewodniczący Komitetu Technicznego ISO/TC 176/ SC2 odpowiedzialnego za nowe wydanie normy ISO 9001 tłumaczy, na czym polega wykorzystanie tych trzech koncepcji w praktyce.

Opis koncepcji

W pierwszym kroku trzeba przeanalizować, jak poszczególne procesy wpływają na zdolność spełniania przez firmę potrzeb i oczekiwań klientów odnośnie wyrobów, które kupują. Jedne procesy mają bezpośredni wpływ na jakość produktu lub usługi, a inne mniejszy, niebezpośredni. Ustalenie priorytetów w tym zakresie pozwoli na określenie sposobu zarządzania każdym procesem.

W drugim kroku włącza się cykl PDCA. Na etapie P – „Planuj” firma ma zaplanować, co chce osiągnąć, m.in. opracowanie planów strategicznych, planów inwestycyjnych. Następnie stara się osiągnąć to, co zaplanowała. Na etapie C – „Sprawdzaj” należy sprawdzać czy praca jest realizowana zgodnie z planem. Gdy nastąpi zmiana w kontekście organizacji, wtedy firma musi się dostosować do tych zmian według priorytetów, które sama ustaliła. Na etapie A – „Działaj” nie chodzi tylko o podejmowanie działań korygujących. Lecz także o dokonanie wyboru sekwencji działań, które mają poprawić wyniki następnym razem. Norma ISO 9001:2015 w pkt 10.1 „Doskonalenie – Wymagania ogólne” podpowiada, jakimi metodami można się doskonalić. Poprzez działania reaktywne (działania korygujące), przyrostowo (ciągłe doskonalenie), przez zmiany skokowe (przełomowe osiągnięcia), kreatywnie (innowacje), przez reorganizację (transformację).

W trzecim kroku włączamy „myślenie oparte na ryzyku” (ang. „risk-based thinking”). Koncepcja ryzyka w kontekście ISO 9001 odnosi się do niepewności osiągnięcia celu tej normy. Do zapewnienia, że organizacja jest zdolna dostarczać klientom wyroby zgodne z ich oczekiwaniami i do zwiększania satysfakcji z tej współpracy. Na tym etapie mają zostać zidentyfikowane obszary, w których może potencjalnie coś się nie udać i zaplanowane odpowiednie działania, które to ryzyko osłabią.

Zakup u monopolisty

Zdarza się, że organizacja jest zmuszona dokonywać zakupów u monopolisty. To sytuacja, kiedy naprzeciw siebie stają partnerzy o różnych pozycjach negocjacyjnych. Pokutuje przekonanie, że nie warto podejmować trudu negocjacji z partnerem o monopolistycznej pozycji. Czy rzeczywiście jesteśmy bezsilni?

Jak zawsze kluczowym pierwszym krokiem jest przygotowanie. Zaczynamy od rozpoznania sytuacji rynkowej monopolisty (np. kondycji finansowej, powiązaniach kapitałowych, kontaktach handlowych). W drugiej kolejności pozyskujemy informację o jego otoczeniu biznesowym. Np. o dziedzinie, w której się specjalizuje, a w jakiej przejawia małą aktywność zawodową. Na jakim rynku zawiera transakcje główne i poboczne, z jakimi partnerami współpracuje oraz czy i jak zabezpiecza źródła swojego zaopatrzenia. Następnie określamy przedmioty negocjacji (np. cena, termin płatności, termin realizacji czy warunki gwarancji). Ustalamy dla nich hierarchię ważności. Kluczowy jest wybór strategii negocjacji z monopolistą. Możemy wykorzystać przynajmniej dwie z nich, mianowicie:

• metoda „dźwigni wpływu” – koncentrujemy się na obszarach współpracy poza głównym obszarem działalności monopolisty. Negocjując warunki dla pozycji asortymentu nie objętych monopolem naszego partnera budujemy przedmiotową „dźwignię wpływu”, która może okazać się naszym buforem. Czymś, co możemy wykorzystać w przyszłości. Może bowiem zdarzyć się sytuacja, że w trakcie realizacji wszystkich dostaw nasz partner będzie chciał zmienić warunki umowy. Możemy w takiej sytuacji zagrozić brakiem zainteresowania w zakresie tego asortymentu, który nie jest objęty monopolem
• metoda „pustego portfela” – przed przystąpieniem do negocjacji ustalamy nasz budżet na realizację konkretnych zakupów. Już na wstępie negocjacji wskazujemy naszemu przyszłemu partnerowi – monopoliście możliwości finansowe. W ramach których możemy się poruszać i … możemy w rezultacie otrzymać ofertę lepszą niż się spodziewaliśmy.

Uważam, że warto i należy podejmować negocjacje z monopolistą. Należy cały czas mieć na uwadze nadrzędny cel, który nam przyświeca – satysfakcja i zadowolenie naszego klienta.

ISO 9001 pkt 8.4 – Co musi być spełnione w firmie?

Punkt 8.4 Nadzór nad procesami, wyrobami i usługami dostarczanymi z zewnątrz składa się „tylko” i „aż” z trzech podpunktów:

• punkt 8.4.1 Postanowienia ogólne,
• punkt 8.4.2 Rodzaj i zakres nadzoru,
• punkt 8.4.3 Informacje dla zewnętrznych dostawców.

Piszę „tylko” i „aż”, ponieważ norma wytycza nam precyzyjnie wymagania dotyczące nadzoru nad procesami, wyrobami i usługami dostarczanymi z zewnątrz. Natomiast to organizacja decyduje i odpowiada za wybór sposobów i metod tego nadzoru, które będą dla niej najkorzystniejsze i najskuteczniejsze.

Przewodniczący ISO/TC 176/SC2 odpowiedzialny za nowelizację ISO 9001 – Nigel Croft – określił zmiany w ISO 9001:2015 jako ewolucyjne, a nie rewolucyjne. Stwierdził:

„ISO 9001:2015 jest mniej nakazowa od poprzedniej wersji. System zarządzania jakością w większym stopniu opiera się na wynikach, koncentruje się na tym co należy osiągnąć, a nie w jaki sposób.(…)”[ix].

ISO 9001 pkt 8.4.1

W odniesieniu do punktu 8.4.1 Postanowienia ogólne – norma wskazuje, że organizacja powinna zapewnić aby zakupy były zgodne z wymaganiami.

Tym samym organizacja powinna nadzorować:

• wyroby i usługi dostarczane przez zewnętrznych dostawców na potrzeby jej własnych wyrobów i usług,
• wyroby i usługi dostarczane przez zewnętrznych dostawców bezpośrednio do klienta w imieniu organizacji,
• proces lub część procesu wykonywaną przez zewnętrznych dostawców na zasadzie outourcingu lub realizowanej usługi.

Organizacja powinna określić i stosować kryteria oceny, wyboru, monitorowania efektów działania i ponownej oceny zewnętrznych dostawców na podstawie ich zdolności do prowadzenia procesów i dostarczania wyrobów i usług z określonymi wymaganiami.

Organizacja powinna przechowywać udokumentowane informacje dotyczące ww. działań oraz wszelkich działań wynikających z oceny dostawców zewnętrznych.

ISO 9001 pkt 8.4.2

W odniesieniu do punktu 8.4.2 Rodzaj i zakres nadzoru – organizacja powinna zapewnić, aby procesy, wyroby i usługi dostarczane z zewnątrz nie miały negatywnego wpływu na zdolność organizacji do dostarczania ich zgodnie z wymaganiami klienta.

Organizacja powinna:

• zapewnić nadzór w ramach systemu zarządzania jakością nad procesami dostarczanymi z zewnątrz,
• określić środki nadzoru względem zewnętrznego dostawcy i wyników współpracy,
• uwzględnić potencjalny wpływ procesów, wyrobów i usług dostarczanych z zewnątrz na 1) zdolność organizacji do stałego spełniania wymagań klienta i 2) mających zastosowanie wymagań prawnych oraz skuteczność środków nadzoru, które stosuje dostawca,
• określić działania niezbędne do zapewnienia, aby procesy, wyroby i usługi dostarczane z zewnątrz spełniały wymagania.

ISO 9001 pkt 8.4.3

W odniesieniu do punktu 8.4.3 Informacja dla zewnętrznych dostawców – przede wszystkim organizacja powinna zapewnić adekwatność wymagań przed zakomunikowaniem ich zewnętrznemu dostawcy (np. powinna dokonać ich przeglądu).

W dalszej kolejności powinna zakomunikować wymagania dotyczące:

• produktów i usług, które mają być dostarczone oraz procesów, które mają być wykonane,
• tego, jak będzie wyglądało zatwierdzenie procesów, wyrobów i usług, metod i wyposażenia, a także zwolnienie tych wyrobów i usług,
• kompetencji personelu, w tym ich niezbędne kwalifikacje,
• współpracy zewnętrznych dostawców z organizacją,
• nadzoru i monitorowania wyników dostawcy stosowanego przez organizację,
• działań obejmujących weryfikację i walidację, które organizacja, bądź jej klient, zamierzają przeprowadzić u zewnętrznych dostawców.

ISO 9001 pkt 8.4 – Jakie dokumenty?

Norma ISO 9001:2015 w punkcie 8.4.1 Postanowienia ogólne precyzuje czego mają dotyczyć udokumentowane informacje w obszarze nadzoru nad procesami, wyrobami i usługami dostarczanymi z zewnątrz.

Przykłady takich dokumentów i zapisów podaję w dalszej części tego artykułu

Odwołując się do tego co powiedziałam na początku nadrzędną rolę dla nadzoru nad zewnętrznymi dostawcami będą pełniły takie dokumenty, jak:

• zakres systemu zarządzania jakością (pkt 4.3),
• polityka jakości (pkt 5.2.2 a),
• cele organizacji (pkt 6.2.1),
• mapa procesów, opisy procesów, procedury, instrukcje pracy i inne dokumenty, zestawienia, analizy odnoszące się do czynności realizowanych w tym procesie (pkt 4.4).

ISO 9001 pkt 8.4 – Jakie procesy?

Nadzór nad procesami, wyrobami i usługami dostarczanymi z zewnątrz zwykle ma swoje miejsce w procesie zakupu. Organizacja może nadać mu sobie właściwą nazwę.

Ale choć zakupy monitorują dostawców to kontekst organizacji i jej strategiczne cele, a także planowanie i zarządzanie procesowe (stanowiące wyraz podejścia procesowego) należą do procesu zarządczego organizacji. To właśnie najwyższe kierownictwo określa kierunek i miejsce, w którym chce by organizacja znalazła się za kilka, czy kilkadziesiąt lat. Całokształt działań związanych również z zakupami będzie przyporządkowany tej właśnie wizji.

Dodatkowo norma ISO 9001:2015 jest w całości zorientowana na klienta i na zapewnienie oczekiwanej przez nich jakości wyrobów i usług. Dlatego też ważne miejsce w tej układance będzie zajmować proces związany z identyfikacją wymagań klienta.

Wsparcie dla przedmiotowego obszaru znajdziemy w procesach pomocniczych, np. zarządzanie zasobami ludzkimi, infrastrukturą, finansami, zasobami informatycznymi.

Całość będzie nadzorować proces doskonalenia, który będzie obejmował wszelkie niezbędne działania mające na celu spełnienie wymagań klienta i zwiększenie zadowolenia klienta. Jednym ze skutków tych działań może być wprowadzenie nowych rozwiązań lub narzędzi czy wręcz przebudowa łańcucha dostaw,

ISO 9001 pkt 8.4 – Jakie dowody na audycie pokazać?

Punktem wyjścia do odpowiedzi na to pytanie będą wymagania normy dotyczące dowodów:

• organizacja powinna określić i stosować kryteria oceny, wyboru, monitorowania efektów działania i ponownej oceny zewnętrznych dostawców na podstawie ich zdolności do prowadzenia procesów i dostarczania wyrobów i usług z określonymi wymaganiami,
• organizacja powinna przechowywać udokumentowane informacje dotyczące ww. działań oraz wszelkich działań wynikających z oceny dostawców zewnętrznych.

Patrząc z perspektywy kogoś, kto buduje system zarządzania jakością w organizacji warto rozważyć instrukcję lub procedurę opisującą przebieg dokonywania zakupów. W celu zapewnienia powtarzalności działań i skutecznego nadzoru. Choć w normie nie znajdziemy wprost takiego wymagania.

Lista zatwierdzonych dostawców

Dokumentem obowiązującym będzie lista zatwierdzonych dostawców.

I znowu – norma jej nie wymienia. Jednak może ona pełnić bardzo ważną funkcję zebrania w jednym miejscu podstawowych, ale przydatnych informacji. Takich jak np.: nazwa i adres dostawcy, kupowane procesy, produkty i usługi, profil wymagań technicznych (specyfikacje techniczne). Również infrastruktura niezbędna do realizacji procesów operacyjnych, zakres kontroli jakości i zatwierdzania jej statusu (pomiar i monitorowanie procesów, wyrobów i usług). A także zasad identyfikacji, kompetencje i kwalifikacje pracowników, wdrożony system jakości, wdrożone metody i narzędzia jakościowe. Wymagane referencje, warunki gwarancji, data rozpoczęcia współpracy, ewentualna data usunięcia dostawcy i powód tego usunięcia i innych danych. Celem zapewnienia skutecznego nadzoru nad oczekiwaną jakością techniczną dostarczanych procesów, wyrobów i usług przeglądu wymagań oraz budowania bazy wiedzy.

Wymagania względem zewnętrznych dostawców determinują warunki klientów (zawarte np. w umowach) i innych istotnych stron zainteresowanych, samej organizacji i specyfiki procesów, wyrobów i usług.

Kontrola jakości

Zakres kontroli jakości wymagany przez klientów może się odnosić do przebiegu czynności związanych z oceną parametrów technicznych, zastosowania niezbędnego wyposażenia do pomiarów i monitorowania jakości wyrobów gwarantujących wiarygodność wyników uprawniających do zwolnienia lub niezwolnienia wyrobu (decyzji o nadaniu statusu pozytywnego lub negatywnego), a także kwalifikacji osób wykonujących czynności kontrolne oraz decydujących o nadaniu statusu oceny produktu.

Wymagany przez nabywców zakres kontroli odnosi się zarówno do oceny odbiorczej zakupywanych materiałów / elementów infrastruktury, oceny przeprowadzanej na poszczególnych etapach przetwarzania produktu, jak również oceny finalnej wyrobu gotowego. Szczególne znaczenie w procesach oceny jakości mają zapisy rejestrujące pomiar wymaganych parametrów materiałów, półproduktów, wyrobów gotowych, status czynności kontrolnych, a także ich identyfikacja. Powyższy zakres nadzoru warunkuje zapewnienie bezpieczeństwa wyrobów dostarczanych klientom i ma istotne znaczenie w przypadku reklamacji (zapisy z czynności kontrolnych, status oceny oraz identyfikacja produktu na poszczególnych etapach procesów operacyjnych pozwalają dostawcom zidentyfikować przyczynę niezgodności) [Priede, 2012; Sikora, 2010].

Wielu producentów wyrobów gotowych wymaga od dostawców szczególnego nadzoru nad procesami badawczo-rozwojowymi [Manders, de Vries, Blind, 2016]. Dotyczy to zwłaszcza dostawców dla sektora motoryzacyjnego, lotniczego, kolejowego, a także wyrobów medycznych. W sektorach tych wymaga się bardzo ścisłej współpracy w ramach wspólnych projektów badawczo-rozwojowych nad nowymi i modyfikowanymi produktami, co w znacznym stopniu zapewnia wysoki poziom bezpieczeństwa.[x]

Kryteria oceny i wyboru dostawcy

W oparciu o profil wymagań wobec zewnętrznych dostawców należy ustalić kryteria oceny i wyboru. Muszą być one mierzalne lub porównywalne zgodnie z ustaloną skalą. Filozofia Kaizen mówi o trzech elementach kształtujących wyroby, tj. jakość, cena i warunki dostawy. Jakie będą nasze kryteria – na to pytanie każda organizacja musi odpowiedzieć sama.

Te same kryteria, które ustaliliśmy, możemy zastosować do wyboru nowego dostawcy.

Musimy jednak pamiętać, że w przypadku dostawców różnych grup produktów zapewne będą miały też zastosowanie różne wymagania. Co determinuje wybór różnych kryteriów. Oczekiwania zawsze należy dostosować do wymagań klienta oraz do specyfiki procesów, wyrobów i usług. Np. przeznaczenia wyrobów czy specjalnych wymagań prawnych. Stosowanie jednolitych kryteriów dla różnych dostawców np. zakupywanego surowca będzie uzasadnione i miarodajne w przypadku tego samego wyrobu.

Monitorowanie efektów działania – audyt dostawcy

I wreszcie norma wymaga monitorowania efektów działania i ponownej oceny zewnętrznych dostawców. Na podstawie ich zdolności do prowadzenia procesów i dostarczania wyrobów i usług z określonymi wymaganiami. Te działania możemy przeprowadzić w oparciu o już ustalone kryteria oceny, ale warto rozważyć przeprowadzanie systematycznych auditów u naszych dostawców. Wyniki takiej kwalifikacji warto wspólnie omówić, podjąć stosowne do nich działania, a ich przebieg nadzorować.

Wśród zapisów z takich działań można wymienić: raport z auditu u dostawcy, notatkę ze spotkania wraz z harmonogramem działań czy CAPA.

Audit u dostawcy może również pełnić rolę prewencyjną, tzn. posłużyć ocenie faktycznych możliwości i perspektyw współpracy z dostawcą.

Możemy również przeprowadzić tzw. audyt projektowy, z którego otrzymamy raport kontrolny mówiący nam o statusie wspólnych prac projektowych.

Ustalone elementy nadzoru warto wprowadzić zapisami do umów z dostawcami (zgodnie z wymaganiami punktu 8.4.3 Informacja dla zewnętrznych dostawców).

ISO 9001 pkt 8.4 – Praktyczny przykład

W kontekście wymagań punktu 8.4.3 Informacja dla zewnętrznych dostawców – organizacja powinna zapewnić adekwatność wymagań przed zakomunikowaniem ich zewnętrznemu dostawcy. Np. powinna dokonać ich przeglądu. Zrewidujcie w swojej organizacji: kiedy taki przegląd przeprowadzacie, w jaki sposób. Sprawdźcie z jaką częstotliwością i kto go przeprowadza, zatwierdza i czy posiada właściwe uprawnienia. Jak komunikowane są ewentualne zmiany wymagań czy zostały ustalone jasno zasady wymiany informacji, itd.

W tym celu otwórzcie umowę, kontrakt, zamówienie z zewnętrznym dostawcą (lub inny wiążący dokument) i przejrzyjcie ją pod kątem zastosowań przedmiotowego punktu normy. Jeżeli nie macie umowy – przegląd może dotyczyć takich dokumentów jak: warunki techniczne, specyfikacje lub rysunki zamawianych detali i innych dokumentów zawierających wymagania względem wyrobów, usług czy procesów, które mają być dostarczane.

Dokument bądź procedura dotycząca wymagań

Ciekawą opcją jest utworzenie szczegółowego dokumentu pt. wymagania względem dostawców i udostępnienie go również na stronie internetowej (do wiadomości wszystkich interesariuszy). Zwykle dokumenty te mają strukturę normy ISO 9001.

Być może posiadacie wewnętrzną procedurę dotyczącą współpracy i wyboru dostawców. Jak często jest przeglądana? Czy jest poddawana auditom?

Przez kogo powyższe dokumenty / zmiany są formułowane? Kto dokonuje przeglądu? Przez kogo dokumenty są zatwierdzane? Czy osoby te mają odpowiednie kompetencje i czy ich uprawnienia do tych działań są zapisane np. w zakresie obowiązków lub innych dokumentach, np. kadrowych?

W jaki sposób została określona wzajemna komunikacja, rodzaje komunikacji, osoby do kontaktu? Czy te ustalenia są respektowane? Jak został określony czas reakcji na korespondencję? Czy zostały określone warunki tajemnicy handlowej dotyczącej szczegółów handlowych i technicznych?

W jaki sposób dostawca jest zobowiązany do przekazywania informacji np. nt. zmian w procesie technologicznym wpływających na wyrób lub jego charakterystyki przed ich wprowadzeniem?

Czy dostawca jest zobowiązany do przeprowadzenia przeglądu umowy/zamówienia/kontraktu, dotyczącego możliwości i terminu jego realizacji? Czy dla zamówionych wyrobów przeprowadza on ocenę ryzyka?

W jaki sposób wykonawca procesów (np. specjalnych) uzyskuje zatwierdzenie procesów produkcji czy dostarczenia usługi przed ich zastosowaniem i przez kogo?

Czy uregulowano z dostawcą nadzór nad własnością klienta?

Podczas wyboru nowego dostawcy, czy przeprowadzacie analizę pozwalającą uniknąć dostawy podrobionych części? Czy dokonano przeglądu środków kontroli bezpośrednio związanych z weryfikacją już zakupionego produktu?

Stosuje się systematycznie audyty u dostawców i poddostawców oraz audyty wstępne przed ich wyborem? Czy wyniki tych auditów są wspólnie przeglądane, działania poauditowe ustalane a ich realizacja nadzorowana?

Czy w sytuacji stwierdzenia niezgodności w dostarczonych wyrobach lub usługach czy dokumentach dostawcy jest ona poddawana analizie, a wynik analizy dostarczony organizacji w postaci Raportu 8D?

Jeżeli reprezentujecie branżę motoryzacyjną to czy korzystacie z takich rozwiązań jak PPAP lub APQP?

Cel PPAP

W skrócie mówiąc celem PPAP jest dostarczenie przez dostawcę organizacji dowodów na prawidłowe zrozumienie wszelkich wymagań i specyfikacji oraz na posiadanie przez proces produkcji potencjału do produkcji wyrobu stale spełniającego te wymagania. Najważniejszym dokumentem procesu PPAP jest Gwarancja Przedłożonej Części (PSW). Dostawca wystawiając gwarancję PSW oficjalnie akceptuje wszystkie wymagania organizacji oraz gwarantuje spełnianie tych wymagań przez jego produkt. Podpisując PSW zamykasz cały proces PPAP.

Cel APQP

Natomiast APQP, według definicji Wydziału ds. Motoryzacji Amerykańskiego Stowarzyszenia na Rzecz Jakości, jest ustrukturyzowanym procesem obejmującym najważniejsze zadania, począwszy od zatwierdzenia koncepcji wyrobu do samej jego produkcji. Celem jest tutaj stworzenie planu kontroli jakości dla produktu, aby zapewnić sprawną produkcję wyrobów spełniających wymagania klienta.

W punkcie 8.4.3, dotyczącym informacji dla zewnętrznych dostawców, wszystkie elementy, które powinny być zdefiniowane, są konkretnie wymienione. Od organizacji jedynie zależy jakich dowodów dostarczy na jego spełnienie. Dlatego po prostu zrewidujcie spełnienie wymagań zawartych w tym punkcie na miarę Waszej organizacji.

Szkolenie ISO 9001 System i Narzędzia – zrozum w przystępny sposób – szkolenie online dostępne natychmiast

Chcesz dowiedzieć się więcej na temat normy ISO 9001, zapraszam na szkolenie. ISO 9001 System i Narzędzia. W przystępny sposób dowiesz się co to jest norma ISO 9001. Zrozumiesz każdy punkt od 0 do 10. Nie czekaj tylko działaj – dla czytelników tego artykułu przygotowaliśmy specjalny kod: ISO9001 , który daje dodatkowo 20% upustu.

Szkolenie prowadzone jest w przystępnej formie i bardzo zrozumiałym języku. Jedną z przykładowych lekcji możesz sprawdzić poniżej.

Nasze szkolenie to:

• 60 lekcji wideo, w której omawiamy każdy punkt normy
• przykładowe narzędzia, dokumenty i odpowiedzi dla audytora, aby spełnić wymagania
• 365 dni dostępów do materiałów
• 365 dni wsparcie trenera w zamkniętej grupie

Nie czekaj – poznaj więcej szczegółów na temat szkolenia i skorzystaj z kodu: ISO9001, który obniży cenę kursu o 20%!! ????

>>>> Chcę poznać szczegóły Szkolenia <<<<

Podsumowanie

Ocena jakościowa dotyczy wszystkiego co kupujemy.

W tak dynamicznym otoczeniu, w którym funkcjonuje organizacja, połączenie walorów wynikających ze skutecznej implementacji systemu zarządzania jakością wg ISO 9001:2015 z dostępnymi metodami i narzędziami nadzoru nad zewnętrznymi dostawcami i poddostawcami, a także dążenia do budowania z nimi partnerskich więzi (np. poprzez wspólne projekty) wraz z ciągłym śledzeniem trendów i otoczenia biznesowego może dać efekt synergii, skutkującym obopólnymi korzyściami.

Pamiętajmy przy tym jaki jest nasz nadrzędny cel, to: satysfakcja i zadowolenie naszego klienta.

Jeżeli ktoś czuje niedosyt po tym artykule, proszę pytać, chętnie odpowiem.

Autorka: Edyta Nogaj