ISO 9001 pkt 6 – Planowanie – kluczowe aspekty

Czy kiedykolwiek doświadczyliście tego, że planowanie lub wyznaczanie celów jakości traktowano w organizacji jak „zło konieczne” i tworzono tylko po to, aby cokolwiek pokazać audytorowi, bez dostrzegania w tym procesie wartości? W ISO 9001 pkt 6 opisane są cele jakościowe, i nie tylko. Pokażę Wam, że podejście normy jest w tym obszarze bardzo rozsądne, zawiera jasne, klarowne wymagania i w konsekwencji, przynosi rzeczywiście policzalne, biznesowe korzyści!

ISO 9001 pkt 6

Zacznę od tego, że pkt 6 Planowanie normy ISO 9001:2015 stawia organizacjom zupełnie nowe wymagania względem planowania systemu zarządzania jakością i omawia je w następujących podpunktach:

• Działania odnoszące się do ryzyk i szans
  • Cele jakościowe i planowanie ich osiągnięcia
  • Planowanie zmian

Nowe wymagania oznaczają, że organizacja planując system zarządzania jakością (od wdrożenia po doskonalenie) powinna rozważyć:

• czynniki zewnętrzne i wewnętrzne oraz takie, które wpływają na jej zdolność do osiągnięcia zamierzonych wyników systemu (pkt 4.1),
• wymagania istotnych stron zainteresowanych (pkt 4.2),
• określić ryzyka i szanse (pkt 6.1).

po to, by:

• zapewnić osiąganie przez system zamierzonych wyników,
• zwiększyć oczekiwane rezultaty,
• zapobiegać lub redukować niepożądane skutki,
• uzyskiwać doskonalenie.

Czynniki kontekstu wraz z przykładami omówiłam w tekście Kontekst organizacji i istotne strony zainteresowane. Skoncentrujmy się zatem na działaniach odnoszących się do ryzyk i szans.

ISO 9001 pkt 6.1.2

Zgodnie z pkt 6.1.2 organizacja powinna zaplanować:

• działania odnoszące się do ryzyk i szans, tj.:
  • przeprowadzenie identyfikacji czynników ryzyka i szans
  • analizę tych czynników
  • działanie właściwe do wyników analizy
• integrowanie i wdrożenie tych działań do procesów systemu
• ocenę skuteczności tych działań.

W jaki sposób możemy spełnić te wymagania?

Przede wszystkim potrzebujemy metody lub narzędzia do przeprowadzenia identyfikacji czynników ryzyka i szans. W jednej organizacji sprawdzi się analiza SWOT, w innej np. FMEA. Niestety, podczas jednego z audytów spotkałam się z niezrozumieniem wymagań pkt 6.1.2 i organizacja poprzestała na macierzy SWOT. A przecież dopiero analizując! jej kluczowe obszary, tj. Mocne strony, Słabe strony, Szanse i Zagrożenia uzyskamy informacje. Na podstawie których możemy podjąć działania. Np. nasza strona internetowa ma małą widoczność z powodu ograniczonego budżetu marketingowego ale możemy  poprawić ją przeprowadzając kampanie reklamowe w mediach społecznościowych i na YouTube. Analiza SWOT to proste, ale potężne narzędzie – identyfikuje możliwości rozwoju, obszary wymagające poprawy oraz te, które mogą być zagrożone.

Nie zapominajmy również o tym, że wejściem do analizy ryzyk i szans, które występują w procesach, jest zrozumienie kontekstu organizacji.

Następnym krokiem jest zaplanowanie działań stosownie do wyników analizy. Norma podpowiada zdroworozsądkowo, że powinny one być proporcjonalne do potencjalnego wpływu na zgodność wyrobów i usług z wymaganiami. Podpowiedź, jak zaplanować te działania, znajdziemy w pkt 6.2.2 ISO 9001:2015. Ten punkt opisuje, co powinna zrobić organizacja, aby osiągnąć cele jakościowe. Ale cele jakościowe to również unikanie czy minimalizacja czynnika ryzyka, usunięcie jego źródła, a także wykorzystanie szans itd.

Plan działań

Zatem w planie działań, zgodnie z powyższym punktem, powinniśmy sprecyzować:

• co ma być zrobione,
• jakie zasoby będą do tego potrzebne (np. zasoby ludzkie, infrastruktura, środowisko pracy, informacje, zasoby naturalne, materiały, zasoby finansowe, zasoby zewnętrzne, które posiadają nasi dostawcy itp.),
• kto będzie odpowiedzialny za realizację i wynik działań,
• kiedy działania będą zakończone, czyli termin realizacji,
• w jaki sposób będzie oceniana skuteczność działań (wyniki działań). Ważne, aby ten sposób oceny określić z góry, już na etapie planowania.

Kolejnym krokiem jest wdrożenie zaplanowanych działań i zintegrowanie ich, połączenie z systemem. Odnosimy się przy tym do polityki jakości. Także do polityki bezpieczeństwa informacji, polityki zarządzania środowiskowego, polityki bhp itd. Która jest częścią strategii systemu zarządzania jakością (tam zapisane są cele strategiczne związane z polityką jakości). W ten sposób mamy system zintegrowany z całą organizacją. Musimy mieć również dostęp do innych, szczegółowych informacji z pozostałych obszarów organizacji, np. poprzez mapę procesów, karty procesów itd.

Skuteczność działań ocenimy:

• dla czynnika ryzyka – zmniejszeniem prawdopodobieństwa, ułatwieniem identyfikacji, zmniejszeniem znaczenia skutków itp.,
• dla szansy – wielkością korzyści uzyskanych w efekcie jej wykorzystania.

Do oceny skuteczności działań i jednocześnie ich dokumentowania możemy wykorzystać np. przegląd zarządzania, audit wewnętrzny, działania korygujące, itp.

Jeżeli nie udało się nam zrealizować zaplanowanych działań, ważne jest, abyśmy zastanowili się – dlaczego tak się stało, przeprowadzili analizę problemu, aby określić rzeczywiste przyczyny i sposób postępowania. Do tego celu możemy wykorzystać szereg narzędzi, np. Diagram Ishikawy czy 5WHY & 5W2H.

Sekwencja działań odnoszących się do ryzyk i szans jest zatem zgodna z Cyklem PDCA (pkt 0.3.2 Cykl „Planuj – Wykonaj – Sprawdź – Działaj”).

Jak właściwie sformułować cele jakościowe, aby zaspokoić wymagania normy?

Wyjdźmy od pkt 6.2.1 ISO 9001:2015, który mówi nam jakie cele powinny być. Cele powinny być:

• spójne z polityką jakości (jako część strategii organizacji),
• mierzalne (nie – ogólne, ale zawsze możliwe do zmierzenia),
• zgodne z mającymi zastosowanie wymaganiami (klienta, prawnymi, branżowymi itd.),
• odnosić się do zgodności wyrobów i usług, a także do zwiększania zadowolenia klienta. Powinny generować wartość dla klienta, pośrednio lub bezpośrednio. Warto zastosować w tym punkcie narzędzie mapowania strumienia wartości i lean manufacturing,
• monitorowane (np. podczas audytu wewnętrznego),
• zakomunikowane (każdy powinien znać swoje cele oraz cele innych procesów),
• aktualizowane (np. w ramach przeglądu zarządzania).

Pamiętając, że cel to efekt, który zamierzamy osiągnąć, a nie zadanie do zrobienia potrzebujemy metody definiowania celów. Najpopularniejsza z nich to SMART. Zawiera w sobie pięć kluczowych cech planowanego celu, które pomagają odpowiednio go wyznaczyć. Cel wyznaczony metodą SMART musi być:

• konkretny,
• mierzalny,
• osiągalny,
• istotny,
• określony w czasie.

Rozszerzoną wersją SMART jest metoda SMARTER. Zgodnie z nią cel, w przypadku zmian istotnie wpływających na jego realizację, powinien być:

• regularnie oceniany,
• redefiniowany.

Przykładem celu jakości, zgodnego z metodą SMART, może być:

„W ciągu 4 miesięcy zwiększę sprzedaż w mojej firmie o 8%, stosując nową kampanię marketingową, polegającą na wyświetlaniu spersonalizowanych reklam w mediach społecznościowych naszym potencjalnym Klientom.”

ISO 9001 pkt 6.2.1

W pkt 6.2.1 ISO 9001:2015 znajdziemy szczególne wymaganie, a mianowicie – organizacja powinna ustanowić cele jakościowe dla odpowiednich funkcji, szczebli i procesów potrzebnych w systemie. To wiąże się z kaskadowaniem celów. Wychodząc od celów najwyższego stopnia możemy za dr hab. Sławomirem Wawakiem[i] zobrazować to wymaganie normy następująco:

Idea kaskadowania celów:

• misja i wizja organizacji,
• strategia i cele strategiczne,
• cele dla pionów,
• cele dla komórek organizacyjnych,
• cele dla zespołów,
• cele dla stanowisk pracy.

Ilość poziomów zależy od wielkości organizacji.

Kaskadowanie celów w praktyce:

• Cel strategiczny

Co muszę osiągnąć, aby zrealizować ten cel?

• Cele pośrednie I stopnia

Co muszę osiągnąć, aby zrealizować cel pośredni?

• Cele pośrednie II stopnia

Jak widzimy, aby zrealizować cel strategiczny musimy zrealizować szereg celów pośrednich. Cele pośrednie I stopnia mogą dotyczyć pionów – w przypadku dużej organizacji lub komórki organizacyjnej – w mniejszej. Musimy sobie zadać pytanie, co muszę osiągnąć, aby zrealizować cel I stopnia? Odpowiedzią jest cel pośredni kolejnego stopnia itd. Tym razem będzie to cel odpowiednio: dla komórki organizacyjnej lub stanowiska pracy itd., itp.

Kto wyznacza cele w organizacji?

Najwyższe kierownictwo inicjuje proces ustanowienia celów jakościowych dla odpowiednich funkcji, szczebli i procesów potrzebnych w systemie zarządzania jakością. Warto, aby zaangażowało w to postępowanie liderów z różnych działów, specjalistów, a nawet doświadczonych pracowników. Każdy z nich z pewnością może wnieść wartość dodaną. Właściciele procesów biorą odpowiedzialność za wdrożenie, utrzymanie i doskonalenie procesów. Najwyższe kierownictwo odgrywa wiodącą rolę w zakresie planowania, zapewnienia zasobów (np. szkoleń czy pomocy technicznej) i rewizji wyników systemu zarządzania jakością.

Zapis w pkt. 6.2.1 normy dodatkowo wymaga od nas udokumentowanych informacji dotyczących celów jakościowych.

ISO 9001 pkt 6.3 – Planowanie zmian

Idea planowania opartego na celach obejmuje również planowanie zmian. Wymagania normy dotyczące tego obszaru są wyszczególnione w pkt 6.3 Planowanie zmian ISO 9001:2015. Przede wszystkim, jeżeli organizacja potwierdzi potrzebę zmian, ta zmiana musi być przeprowadzona w sposób zaplanowany (pkt 4.4 System zarządzania jakością i jego procesy).

Wówczas organizacja powinna rozważyć:

• cel zmian i ich konsekwencje,
• integralność systemu zarządzania jakością,
• dostępność zasobów,
• zrewidowanie odpowiedzialności i uprawnień osób pełniących istotne role.

Dlaczego zatem uważam, że podejście normy jest w obszarze planowania zdroworozsądkowe, zawiera jasne, klarowne wymagania i, w konsekwencji, przynosi rzeczywiście policzalne, biznesowe korzyści?!  Pokażę to na przykładzie.

Przykład

Firma prowadziła działalność w zakresie projektowania i produkcji konstrukcji metalowych m.in dla branży medycznej. Przeprowadzałam w niej audit przejścia z ISO 9001:2008 na ISO 9001:2015. W obszarze Nadzór nad dokumentacją i zapisami oraz Zarządzanie infrastrukturą – ocena skuteczności tych procesów ujawniła poważne rozbieżności pomiędzy zaplanowanymi działaniami w procedurach wewnętrznych, a ich realizacją. Plan przeglądów maszyn nie był przestrzegany, a zapisy były niekompletne. Osoby odpowiedzialne za ten proces zdawały się nie mieć zrozumienia dla ryzyka, które niesie ze sobą taki brak konsekwencji. Okazało się, że dokumentacja systemu zarządzania jakością w tej firmie została zaadaptowana z zakładu uboju bydła! Jednak zarządzanie infrastrukturą w obu branżach nie mogło spełniać tych samych uwarunkowań. Oczywiście w pkt 1 Zakres normy czytamy, że wszystkie jej wymagania są ogólne i przeznaczone do stosowania przez wszystkie organizacje. Bez względu na ich rodzaj, wielkość lub dostarczane wyroby i usługi. Jednak każda firma jest wyjątkowa.

Wytłumaczenie

Wdrożenie ISO 9001 Systemu Zarządzania Jakością wymaga od organizacji indywidualnego planu implementacji normy, identyfikacji wszystkich procesów, opisania ich sekwencji i interakcji. Kryteria i metody planowania, funkcjonowania i kontroli tych procesów muszą być zgodne z wymaganiami normy, klientów i własnej organizacji. W wypadku tej konkretnej firmy brak zrozumienia wagi procesu planowania wdrożenia skutkował brakiem zrozumienia dla znaczenia procesu planowania operacyjnego, w tym potrzebnych zasobów – maszyn i urządzeń. Proces planowania operacyjnego to jeden z ważniejszych procesów organizacyjnej układanki w firmie. Bez względu na to, czym się firma zajmuje, dlatego wymaga on skutecznego nadzoru. Patrząc z punktu widzenia biznesowego brak konsekwentnej realizacji planu przeglądu maszyn niesie za sobą policzalne, wymierne ryzyko w kilku obszarach.

W przypadku m.in.:

• awarii maszyny – działania doraźne, skoncentrowane na przywróceniu sprawności maszyny i natychmiastowej, zakładanej efektywności. Skutkują tym, że awaria jest zdarzeniem, które zostaje dość szybko zapomniane, gdyż pojawiają się kolejne, naglące usterki. Nie ma tu mowy o analizie awarii, dotarciu do przyczyny źródłowej, wyciągnięciu wniosków i próbie przeciwdziałania w celu uniknięcia podobnej sytuacji w przyszłości. Nie ma miejsca na ciągłe doskonalenie. To po prostu nagłe, niezaplanowane koszty w budżecie firmy,
• braku zaplanowanych i realizowanych działań związanych z konserwacją, prewencyjną wymianą części, ewentualnym utrzymywaniem części zamiennych na magazynie. Może to skutkować akcyjnym zakupem najtańszego zamiennika, co bardzo prawdopodobne, odbędzie się kosztem jakości ich pracy, czasem cyklu życia podzespołu i jakości produkcji,
• braku standardów pracy podczas regulacji maszyn czy przezbrojenia może skutkować kosztami w postaci np. dodatkowych roboczogodzin, popełniania błędów podczas regulacji, które staną się początkiem usterki maszyny, chaos w procesie przezbrojenia oraz wiele elementów przypadkowych itd. itp.
• braku ciągłości produkcji lub w przypadku produkcji wadliwej – bardzo kosztowna reklamacja od klienta, skrajnie skutkująca jego utratą, a przynajmniej kryzysem wizerunkowym,

Również:

• wypadku przy pracy (przy udziale niesprawnej, nieodpowiednio zabezpieczonej maszyny) pracownik, który doznał szkody w postaci uszczerbku na zdrowiu, może żądać od pracodawcy świadczenia odszkodowawczego na podstawie przepisów prawa cywilnego, dodatkowo, uchybienia mogą skutkować mandatem karnym. Warto zaznaczyć, że do odpowiedzialności może być pociągnięty pracodawca, osoby bezpośrednio upoważnione przez niego do kierowania pracownikami lub osoby pełniące funkcje kontrolne i nadzorcze z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy. Wymagania dotyczące bezpieczeństwa użytkowania maszyn są ujęte m.in. w stosownych rozporządzeniach Ministra Gospodarki oraz Ministra Pracy i Polityki Socjalnej, a więc dodatkowo dochodzi niespełnienie wymagań prawnych. Żadne z tych rozporządzeń nie określa formy i sposobu dokumentowania przeprowadzonych przeglądów, napraw czy kontroli. Jednak w przypadku wypadku przy pracy z całą pewnością organizacja powinna udowodnić (w formie udokumentowanej), że spełniła wszystkie wymagania prawne i regulacyjne dot. bezpieczeństwa użytkowania maszyn,
• w wypadku, kiedy jesteśmy w posiadaniu niepewnego, awaryjnego parku maszynowego, trudno pozyskiwać nowe zamówienia czy zwiększać dotychczasową produkcję co hamuje rozwój organizacji.

Podsumowanie przykładu

Powyższe przykłady pokazują, że brak planowania w systemie zarządzania jakością, niedokładnie przeprowadzona identyfikacja czynników zewnętrznych i wewnętrznych, wymagań istotnych stron zainteresowanych czy określenia ryzyk i szans może przynieść mierzalne straty finansowe oraz te – w postaci utraconych korzyści.

Zwróćcie również uwagę, że odnosiłam się w tych próbkach niebezpośrednio do normy, ale do sytuacji, które mogą mieć miejsce we wszystkich firmach realizujących plan przeglądu maszyn, również tych, które nie posiadają wdrożonego systemu zarządzania jakością. Dlatego właśnie uważam, że wymagania normy są w tym obszarze po prostu zdroworozsądkowe i uniwersalne.

ISO 9001 pkt 6 – Co musi być spełnione w firmie?

Zgodnie z pkt 6 Planowanie powinniśmy spełnić wymagania ISO 9001:2015 dotyczące:

• działań odnoszących się do ryzyk i szans (pkt 6.1 normy),
• celów jakościowych i planowania ich osiągnięcia (pkt 6.2 normy),
• planowania zmian (pkt 6.3 normy)
  • Działania odnoszące się do ryzyk i szans.

Przy planowaniu systemu zarządzania jakością organizacja powinna wziąć pod uwagę zrozumienie organizacji i jej kontekstu (pkt 4.1), zrozumienie potrzeb i oczekiwań stron zainteresowanych (pkt 4.2) oraz określić ryzyka i szanse, w celu:

• zapewnienia skuteczności systemu,
• zwiększenia oczekiwanych rezultatów,
• zapobiegania lub redukcji niepożądanych skutków,
• osiągania efektu ciągłego doskonalenia.

A także zaplanować działania odnoszące się do ryzyk i szans. Sposób integrowania i wdrożenia tych działań do procesów swojego systemu i oceniać je. Podjęte działania powinny być proporcjonalne do potencjalnego wpływu na zgodność wyrobów i usług.

Inne wymagania względem ryzyk i szans

Warto w tym miejscu przywołać również inne punkty normy ISO 9001:2015, w których norma stawia organizacji wymagania względem ryzyk i szans:

• pkt. 4.4.1 f) organizacja powinna uwzględnić ryzyka i szanse, które określono zgodnie z wymaganiami punktu 6.1
  • pkt. 5.1.1 d) organizacja powinna wykazywać przywództwo i zaangażowanie w odniesieniu do systemu poprzez promowanie stosowania podejścia opartego na ryzyku
  • pkt. 5.1.2 b) najwyższe kierownictwo powinno wykazywać przywództwo i zaangażowanie w obszarze orientacji na klienta poprzez zapewnienie, aby określić i uwzlędnić ryzyka i szanse, które wpływają na zgodność wyrobów i usług oraz na zdolność do zwiększania zadowolenia klienta
  • pkt. 8.1 organizacja powinna nadzorować zaplanowane zmiany w działaniach operacyjnych oraz przeprowadzać przegląd niezamierzonych zmian, podejmując działania celem zmniejszenia ewentualnych niekorzystnych skutków
  • pkt. 9.1.3 e) organizacja powinna wykorzystywać wyniki analizy danych i informacji z monitorowania i pomiaru do oceny skuteczności działań podjętych w celu uwzględnienia ryzyk i szans
  • pkt. 9.3.2 e) przegląd zarządzania powinien być przeprowadzony z uwzględnieniem skuteczności podjętych działań uwzględniających ryzyka i szanse (pkt. 6.1)
  • pkt. 10.3 jako konsekwencję wyników analizy i oceny oraz danych wyjściowych z przeglądu zarządzania organizacja powinna rozważyć potrzeby lub szanse jako elementy ciągłego doskonalenia

ISO 9001 pkt 6.2 – Cele jakościowe i planowanie ich osiągnięcia

Organizacja powinna ustanowić cele jakościowe dla odpowiednich funkcji, szczebli i procesów potrzebnych w systemie, i powinny one być:

• spójne z polityką jakości,
• mierzalne,
• uwzględniać stosowne wymagania,
• istotne dla zgodności wyrobów i usług, a także dla zwiększania satysfakcji klienta,
• monitorowane,
• aktualizowane,
• zakomunikowane.

Norma wymaga, aby cele jakościowe stanowiły w organizacji udokumentowaną informację.

Ponadto, organizacja planując jak osiągnąć cele jakościowe, powinna określić:

• zadania,
• wymagane zasoby,
• odpowiedzialności i terminy realizacji,
• w jaki sposób będą oceniane wyniki.

ISO 9001 pkt 6.3 – Planowanie zmian

Jeżeli organizacja zadecyduje o potrzebie zmian w systemie zarządzania jakością, zmiany te powinny być przeprowadzane w sposób zaplanowany (w odniesieniu do pkt 4.4).

Na tę okoliczność organizacja powinna rozważyć:

• cel i potencjalne konsekwencje zmian,
• integralność systemu,
• dostępność zasobów,
• zrewidowanie odpowiedzialności i uprawnień.

ISO 9001 pkt 6 – Jakie dokumenty?

• Pkt 6.1.1 powołuje się na: kontekst organizacji (pkt 4.1), w tym czynniki zewnętrzne i wewnętrzne oraz istotne strony zainteresowane (pkt 4.2). ISO 9001:2015 nie wymaga dokumentowania kontekstu organizacji. Mimo to, rekomenduję wdrożyć i utrzymywać dokumenty z tych obszarów przynajmniej z kilku powodów, które omówiłam w tekście Kontekst organizacji i istotne strony zainteresowane. Ponadto zrozumienie kontekstu organizacji i określenie stron zainteresowanych (w tym klientów wewnętrznych i zewnętrznych) jest wejściem do analizy ryzyk i szans, które występują w procesach.
• W dalszej treści pkt 6.1.1 norma wymaga od organizacji określenia istotnych ryzyk i szans. I znowu, nie mamy obowiązku ich dokumentować, ale patrząc jedynie z praktycznego punktu widzenia –  w jaki sposób będziemy planować odnoszące się do nich działania, wdrażać je do procesów swojego systemu zarządzania, integrować je z nim i wreszcie oceniać skuteczność tych działań (pkt 6.1.2)? Jak już wspomniałam wyżej, identyfikację ryzyk i szans możemy przeprowadzić posługując się analizą SWOT czy metodą FMEA. Możemy również w tym celu wykorzystać instrukcję inż. Artura Mydlarza wraz z jego autorską metodą analizy ryzyk i szans[ii]. W odniesieniu do tego obszaru możemy posługiwać się dokumentem pt. Analiza ryzyka i szans dla każdego procesu, który będzie uwzględniał zagrożenia / działania ograniczające ryzyko oraz szanse / działania wykorzystujące szanse wraz ze skalą punktową wystąpienia prawdopodobieństwa i skutków. ISO 9001:2015 nie narzuca sposobu oceny ryzyka. Możemy w tym celu stworzyć procedurę, która ustandaryzuje nam ten proces w organizacji. Możemy również posiadać w organizacji osobny proces zarządzania ryzykiem. Określenie ryzyk i szans może być udokumentowane w karcie procesu.

Pkt – 6.2.1 – jakie dokumenty?

• Pkt 6.2.1 wymaga, aby utrzymywać udokumentowane informacje dotyczące celów jakościowych dla odpowiednich funkcji, szczebli i procesów potrzebnych w systemie zarządzania jakością. Cele jakościowe dla odpowiednich funkcji, szczebli czy procesów znajdziemy w np. opisie stanowiska pracy (cel utworzenia stanowiska pracy), powołaniu lidera / kierownika projektu, karcie procesu (cel procesu).Ponadto wymaga, aby cele jakościowe były spójne z polityką jakości, zaś w pkt 5.2.1 jest napisane, że polityka tworzy ramy do ustanowienia celów jakościowych. Jako dokumenty ściśle ze sobą powiązane muszą być spójne. W związku z powyższym dokumenty, którymi powinniśmy się legitymować to co najmniej: zakres systemu zarządzania jakością (pkt 4.3), polityka jakości (pkt 5.2) i cele jakościowe (pkt 6.2).
• Pkt 6 Planowanie obejmuje całą organizację, na wszystkich jej poziomach: strategicznym, procesowym i operacyjnym. Dlatego właściwą dokumentację znajdziemy również np. w:
  • procesie planowania operacyjnego, np.: plany produkcji, rejestry maszyn i urządzeń potrzebnych do wykonania wyrobu lub usługi, karty procesów, procedury i instrukcje A także stany magazynowe, specyfikacje materiałowe, przykłady zaplanowanych działań w celu zapobieżenia czy ograniczenia negatywnego wpływu na środowisko w sytuacjach awaryjnych. W jaki sposób zostały wdrożone zdefiniowane działania korygujące z poprzedniego audytu itd.
  • w procesie projektowania, np.: Procedura projektowania i rozwoju (zasady wykonywania, kontrolowania i zatwierdzania prac projektowych zgodnie z oczekiwaniami klienta, pracowników, kierownictwa najwyższego szczebla, przepisów prawnych itd.), plany projektowe. Przydział różnych uprawnień i odpowiedzialności, a także celów dla osób z zespołu projektowego (formularz).

ISO 9001 pkt 6.3 – jakie dokumenty?

• Pkt 6.3 Planowanie zmian, np. w obszarze technologii, produkcji, klientów itp. Wymaga przede wszystkim zachowania ciągłości i skuteczności systemu zarządzania jakością. Zmiany muszą być starannie zaplanowane (przy uwzględnieniu pkt 4.4 oraz wymagań normy sformułowanych w pkt 6.3 a), b), c), d), aby nie zakłócić bieżących możliwości organizacji, zobowiązań względem klientów i wymogów regulacyjnych. Przykładami dokumentów może być: zapis z nadzoru projektowania lub rozwoju, np. formularz zmian; zapis zmian w projekcie potwierdzony np. e-mailem klienta, aktualizacja dokumentacji produkcyjnej (zmiana w istniejących procesach lub operacjach produkcyjnych).
• Pkt 9.3.3 zapis z przeglądu zarządzania, np. w formie raportu, który będzie uwzględniał m. in. możliwości doskonalenia i ewentualną potrzebę zmian.

ISO 9001 pkt 6 – Jakie procesy?

Jak już powiedziałam wyżej, pkt 6 Planowanie obejmuje absolutnie całą organizację, na wszystkich jej poziomach, a więc i wszystkie jej procesy, mianowicie:

• procesy zarządcze,
• procesy główne,
• procesy pomocnicze,
• procesy zewnętrzne,
• procesy specjalne.

ISO 9001 pkt 6 – Jakie dowody pokazać na audycie?

Z pewnością na audycie przedstawimy audytorowi dokumenty:

• zakres systemu zarządzania jakością (pkt 4.3),
• politykę jakości (pkt 5.2.2 a),
• cele organizacji (pkt 6.2.1),
• kryteria oceny oraz zatwierdzenia dostawców (pkt 8.4.1),
• identyfikację i analizę ryzyk i szans (pkt 6.1.1),
• działania odnoszące się do ryzyk i szans, sposób włączenia ich do systemu i ocenę skuteczności tych działań (pkt 6.1.2),
• zaplanowany sposób przeprowadzania zmian (pkt 6.3),
• zapis z przeglądu zarządzania (pkt 9.3.3).

Ponadto, możemy pokazać inne dowody w postaci dokumentów i zapisów z procesów, o których wspominam wyżej.

ISO 9001 pkt 6 – Praktyczny przykład

Wychodząc od wizji Waszej organizacji i jej misji, od polityki jakości, która wynika z tej wizji, sformułujcie cele jakości czy to dla swojego wydziału, czy to dla swojego stanowiska. Pamiętajcie, że cele muszą być wyznaczone w szczególny sposób – tutaj z pomocą przyjdzie pkt 6.2 normy i np. metoda SMART. Może to być nowy cel, a może dotyczyć on doskonalenia aktualnego celu jakościowego. Niech to będzie cel, który będzie zgodny z Waszymi zasobami osobistymi, Waszym wykształceniem, Waszą pasją, Waszą motywacją. Być może przedstawicie go nawet organizacji i uzyskacie akceptację jego realizacji.    

Powodzenia!

Szkolenie ISO 9001 System i Narzędzia – zrozum w przystępny sposób – szkolenie online dostępne natychmiast

Chcesz dowiedzieć się więcej na temat normy ISO 9001, zapraszam na szkolenie. ISO 9001 System i Narzędzia. W przystępny sposób dowiesz się co to jest norma ISO 9001. Zrozumiesz każdy punkt od 0 do 10. Nie czekaj tylko działaj – dla czytelników tego artykułu przygotowaliśmy specjalny kod: ISO9001 , który daje dodatkowo 20% upustu.

Szkolenie prowadzone jest w przystępnej formie i bardzo zrozumiałym języku. Jedną z przykładowych lekcji możesz sprawdzić poniżej.

Nasze szkolenie to:

• 60 lekcji wideo, w której omawiamy każdy punkt normy
• przykładowe narzędzia, dokumenty i odpowiedzi dla audytora, aby spełnić wymagania
• 365 dni dostępów do materiałów
• 365 dni wsparcie trenera w zamkniętej grupie

Nie czekaj – poznaj więcej szczegółów na temat szkolenia i skorzystaj z kodu: ISO9001, który obniży cenę kursu o 20%!! ????

>>>> Chcę poznać szczegóły Szkolenia <<<<

Podsumowanie

Mam nadzieję, że artykuł pomógł Wam zrozumieć praktyczne znaczenie planowania dla organizacji. Każda organizacja, ale i każdy człowiek, planując, wytyczając cele i realizując je ma poczucie sprawczości i rozwoju.

Jeżeli ktoś czuje niedosyt po tym artykule, proszę pytać, chętnie odpowiem.

Autorka wpisu: Edyta Nogaj – LINKEDIN

---

[i]Dr hab. Sławomir Wawak, prof. UEK, Planowanie i cele jakości w ISO 9001:2015, online:Jakość zarządzania, 1.12.2016, https://www.youtube.com/watch?v=dhod6fme_94, dostęp: 24.03.2023  

[ii]Artur Mydlarz, Działania odnoszące się do ryzyk i szans – opis, narzędzia i przykład, online: Inżynier Jakości, 30.07.2021, https://inzynierjakosci.pl/2021/07/dzialania-odnoszace-sie-do-ryzyk-i-szans-opis-narzedzia-i-przyklad/?fbclid=IwAR1xFM7syQGlmXRRAtaFcWAblOwTZhfrUOn0BXOYoTq9nm-_mgkLP2A2qA0, dostęp: 28.03.2023