ISO 9001 pkt 5 – Przywództwo – klucz do sukcesu

Efektywne przywództwo to klucz do sukcesu każdej nowoczesnej organizacji. W erze globalnej konkurencji i ciągłych zmian, to właśnie liderzy definiują kierunek i kształtują kulturę przedsiębiorstw. ISO 9001 pkt 5 szczegółowo analizuje rolę przywództwa, podkreślając jego zasadnicze znaczenie dla osiągnięcia doskonałości operacyjnej. W tym artykule zagłębimy się w tę koncepcję, by zrozumieć, jak przywództwo może być źródłem przewagi konkurencyjnej w środowisku biznesowym.

ISO 9001 pkt 5

Pkt 5 Przywództwo ISO 9001:2015 definiuje wymagania normy względem najwyższego kierownictwa. Opisuje obszary:
5.1 Przywództwo i zaangażowanie
5.2 Polityka
5.3 Role, odpowiedzialność i uprawnienia w organizacji.
W tym wydaniu normy zwiększono wymagania względem najwyższego kierownictwa.
Nie ma już wymagania pt. „Przedstawiciel kierownictwa”, czyli tzw. Pełnomocnika ds. jakości. Cała odpowiedzialność za system zarządzania jakością w organizacji została przekazana członkom kadry zarządzającej. To oni muszą podjąć świadomą decyzję czy całą odpowiedzialność za system zostawią w swoich rękach, czy przekażą ją dotychczasowemu pełnomocnikowi lub innym osobom. Jest to dobitnie opisane w pkt 5.1.1 j) normy.

Najwyższe kierownictwo powinno wspierać innych właściwych członków kierownictwa w wykazywaniu przywództwa w obszarach ich odpowiedzialności. Także w pkt 5.1 Przywództwo i zaangażowanie, 5.1.1 Postanowienia ogólne, a także 5.3 Role, odpowiedzialność i uprawnienia w organizacji. Kluczowe dla podjęcia decyzji kadry zarządzającej jest: czy, w jakim stopniu i z kim chce się podzielić informacjami nt. strategii organizacji, jej planowanych kierunków rozwoju i celów biznesowych.

Pkt 5.1.1 – Postanowienia ogólne

Już w pierwszym zdaniu pkt 5.1.1 Postanowienia ogólne, norma wymaga, aby najwyższe kierownictwo wykazywało przywództwo i zaangażowanie w odniesieniu do systemu zarządzania jakością.
Stawiam tezę, że to strategiczny warunek dla powodzenia wdrożenia i utrzymania systemu zgodnie z ISO 9001:2015. Bez tej gwarancji nie jest możliwe zapewnienie jakości zgodnej z normą. Dlaczego? Ponieważ to najwyższe kierownictwo zapewnia jedność celu i określa kierunek i kulturę organizacji. Daje wsparcie i potrzebne zasoby podczas zmiany. Uwzględnia potrzeby innych, w tym klientów, dostawców, lokalnych społeczności czy innych istotnych stron zainteresowanych. To w jaki sposób liderzy kierują organizacją i biorą za nią odpowiedzialność oraz jaki dają przykład jest kluczowym elementem sukcesu skutecznego procesu zarządzania jakością.

Skrajnym przypadkiem, który znam, jest zwolnienie Pełnomocnika ds. jakości po tym, kiedy podczas auditu jednostki certyfikującej wykazano niezgodność. Jaki z tego morał dla pozostałych pracowników? Że system istnieje tylko „na papierze”. Iż pod groźbą zwolnienia należy ukrywać i nie komunikować przełożonym o niespełnieniu wymagań. Czy to związanych z normami, dokumentacją jakości, przepisami prawnymi, wymaganiami klienta itp. Ponieważ, zamiast działań korekcyjnych lub korygujących, z góry zostanie założona wina pracownika, który to stwierdzi.

Spełnienie wymagań normy przez kierownictwo

W jaki sposób najwyższe kierownictwo ma spełnić wymaganie normy? Wymagania mówiące o tym, że powinno wykazywać przywództwo i zaangażowanie w odniesieniu do systemu zarządzania jakością. Ano poprzez:
➢ wzięcie odpowiedzialności za skuteczność systemu,
➢ ustanowienie polityki jakości i celów jakościowych dla systemu, i ich zgodności z kontekstem oraz strategicznym kierunkiem organizacji,
➢ zapewnienie zintegrowanych wymagań systemu z procesami biznesowymi organizacji,
➢ popularyzowanie stosowania podejścia procesowego oraz podejścia opartego na ryzyku,
➢ zapewnienie zasobów potrzebnych w systemie (np. zasobów ludzkich, infrastruktury, środowiska pracy, informacji, zasobów naturalnych, materiałów i składników, zasobów finansowych itp.),
➢ komunikowanie w organizacji znaczenia skutecznego zarządzania jakością i zgodności z wymaganiami tego systemu,
➢ zapewnienie, aby system osiągał zaplanowane wyniki,
➢ angażowanie, wspieranie i kierowanie ludźmi, którzy mają wpływ na skuteczność zarządzania jakością,
➢ popularyzowanie ciągłego doskonalenia,
➢ i, (wspomniane już wyżej), wspieranie innych właściwych członków kierownictwa w wykazywaniu przywództwa w obszarach ich odpowiedzialności.

ISO 9001 pkt 5.1.2 – Orientacja na klienta

W punkcie 5.1.2 Orientacja na klienta ISO 9001:2015 norma ponownie akcentuje przywództwo i zaangażowanie najwyższego kierownictwa, tym razem w obszarze orientacji na klienta.
W nowym wydaniu normy orientacja na klienta nadal pozostaje kluczowym elementem systemu zarządzania jakością. Nie zmieniło się to od pierwszego jej wydania, tj. od roku 1987. W 2008 roku wprowadzono do normy ISO 9001 bardzo ważną zmianę. Słowo „jakość” zastąpiono zwrotem „zgodność z wymaganiami dotyczącymi wyrobu” i jeszcze bardziej podkreślono orientację na klienta. Poprzez system zarządzania jakością organizacja ma spełniać wymagania klientów obecnych i przyszłych. Znacie model turkusowego zarządzania? Tam strukturę hierarchiczną zastąpiono strukturą solarną – klient jest słońcem a pracownicy orbitują wokół niego.
To klient i jego wymagania są determinantem działań organizacji.

Orientacja na klienta

Orientacja na klienta jest nie tylko jednym z głównych wymagań normy ISO 9001:2015, ale jest także jedną z siedmiu zasad zarządzania jakością, na których opierają się normy ISO serii 9000. Dodatkowo została umieszczona przez Komitet Techniczny ISO/TC 176, odpowiedzialny za opracowanie ISO 9001:2015, na pierwszym miejscu.

7 zasad zarządzania jakością

1. Orientacja na klienta.
2. Przywództwo.
3. Zaangażowanie ludzi.
4. Podejście procesowe.
5. Ciągłe doskonalenie.
6. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów
7. Wzajemne korzyści w relacjach ze stronami zainteresowanymi.

ISO 9001 pkt 5.1.2

Kiedy porównamy trzy ostatnie wydania normy wówczas zauważymy, że pewne fragmenty odnoszące się do roli klienta dla organizacji i spełniania jego wymagań pozostają niezmienne. W ISO 9001:2015 jest to pkt Zakres normy oraz pkt 0.1 Postanowienia ogólne.

Ogólnie odniesień do orientacji na klienta w przedmiotowej normie jest znacznie więcej, tj.:

➢ pkt 0.1 Postanowienia ogólne, gdzie jest napisane, że wymagania dot. systemu zarządzania jakością wyspecyfikowane w przedmiotowej normie stanowią uzupełnienie wymagań dot. wyrobów i usług, to zaś oznacza, że klient jest na pierwszym miejscu – przed procesami,
➢ pkt 1 Zakres normy, gdzie jest napisane, że w niniejszej normie wyspecyfikowano wymagania dot. systemu, gdy organizacja pragnie wykazać zdolność do stałego dostarczania wyrobów i usług spełniających wymagania klienta. Czyli norma jest po to, by spełniać wymagania klienta,
➢ pkt 0.3.1 Postanowienia ogólne, gdzie zachęca się do przyjęcia podejścia procesowego podczas opracowywania, wdrażania i doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością w celu zwiększenia zadowolenia klienta przez spełnienie jego wymagań,
➢ pkt 0.3.2 Cykl „Planuj – Wykonaj – Sprawdź – Działaj” – nacisk na osiąganie zgodności wyrobów i usług z wymaganiami oraz zadowolenie klienta,
➢ pkt 0.3.3 Podejście oparte na ryzyku – „Ryzyko jest zwykle postrzegane w sensie negatywnym, natomiast podejście oparte na ryzyku może również pomóc zidentyfikować szanse dla organizacji. W kontekście ISO 9001 ryzyko odnosi się do niepewności osiągnięcia głównego celu normy, tj. do zapewnienia, aby organizacja była zdolna do stałego dostarczania klientom wyrobów i usług zgodnych z ich wymaganiami oraz dążyła do zwiększenia zadowolenia klienta. Pojęcie „szanse” jest związane z wychodzeniem ponad oczekiwania i określone cele. Szanse mogą nadarzyć się jako wynik sytuacji sprzyjającej osiągnięciu zamierzonych wyników, takich jak: zbiór okoliczności, które umożliwiają organizacji pozyskanie nowych klientów, rozwój nowych wyrobów i usług, redukcję odpadów lub poprawę produktywności, otwarcie nowych rynków.”
➢ pkt 4.1 Zrozumienie organizacji i jej kontekstu, gdzie jest napisane, że organizacja powinna określić czynniki zewnętrzne i wewnętrzne istotne dla celu i strategicznego kierunku jej działania, oraz takie, które wpływają na zdolność organizacji do osiągnięcia zamierzonego wyniku systemu – wskazanie, kto jest klientem organizacji,

W jaki sposób kierownictwo ma wykazać przywództwo?

Najwyższe kierownictwo powinno wykazywać przywództwo i zaangażowanie w obszarze orientacji na klienta poprzez zapewnienie, że:
➢ wymagania klienta oraz wymagania prawne i regulacyjne są określone, zrozumiane i spełniane w organizacji,
➢ ryzyka i szanse, które mają wpływ na zgodność wyrobów i usług oraz na zdolność zwiększania zadowolenia klienta, są określone i uwzględnione
➢ jest utrzymywana orientacja na zwiększanie zadowolenia klienta.

ISO 9001 pkt 5.2 – Polityka

Punkt 5.2 Polityka ISO 9001:2015, w tym 5.2.1 Ustanowienie polityki jakości oraz 5.2.2 Komunikowanie polityki jakości, szczegółowo omawia wymagania jakie musi spełnić najwyższe kierownictwo względem dokumentu, jakim jest polityka jakości.
Polityka jakości jest deklaracją najwyższego kierownictwa zawierającą kardynalne zasady jakimi chce się kierować organizacja, aby postępować zgodnie z normą. Jest najważniejszym dokumentem systemu zarządzania jakością.
Norma wymaga, aby najwyższe kierownictwo ustanowiło, wdrożyło i utrzymywało politykę jakości, która:
➢ jest odpowiednia do celu istnienia i kontekstu organizacji, oraz wspiera jej strategiczny kierunek,
➢ tworzy ramy do ustanowienia celów jakościowych,
➢ zawiera zobowiązanie do spełnienia wymagań i do ciągłego doskonalenia systemu.

Dla kogo polityka jakości?

Polityka jakości jest ważnym dokumentem dla:
➢ najwyższego kierownictwa, ponieważ stanowi wykładnię dla ustanowienia celów i zadań organizacji w realizowanych procesach. Również stanowi ramy do utrzymania i doskonalenia tych celów i zadań oraz wyrobów i usług,
➢ pracowników, ponieważ umożliwia im lepsze zrozumienie strategii działania organizacji, jej misji, celów, zadań i działań,
➢ klientów, ponieważ stanowi ona powód, mocny argument, że organizacja dąży do spełniania ich potrzeb i oczekiwań,
➢ dla innych istotnych stron zainteresowanych – umacnia i uwiarygadnia pozytywny wizerunek organizacji.

ISO 9001 pkt 5.2 – jak opracować politykę jakości?

Podstawą do opracowania polityki jakości są oczekiwania i potrzeby klientów. Również analiza warunków działania organizacji, prognozy na przyszłość wraz z oszacowaniem zasobów i możliwości organizacji. Dalej identyfikacja mocnych stron firmy (np. za pomocą analizy SWOT.

Na nich opiera się specyfika firmy, która wyróżnia ją spośród innych. Nie bez znaczenia jest także określenie celów do realizacji, związanych z rozwojem biznesu w kontekście średnio i długo okresowym. Ma on nam przecież przynieść zdolność do lepszego zaspokajania oczekiwań i potrzeb klientów.
Dobrą praktyką jest zaproszenie do jej tworzenia interdyscyplinarny zespół pracowników (np. kierowników z różnych działów).

Od czego zacząć?

Tworzenie polityki jakości proponuję rozpocząć od sformułowania misji i wizji organizacji. Misja jest zwięzłą deklaracją firmy co do powodu jej istnienia, obszaru działalności, przewagi konkurencyjnej (odrębności), wartości, które wyznaje. To wizytówka organizacji na rynku. Misja firmy ma być wiarygodna, zrozumiała i inspirująca dla wszystkich pracowników oraz innych istotnych stron zainteresowanych.
Natomiast wizja organizacji to długofalowe plany i cele organizacji na przyszłość, to wyobrażenie przyszłości firmy, do którego dąży. Wizja oddziałuje na morale, emocje i motywację pracowników.
Oprócz misji i wizji organizacja określa działania, rozwój, wyznacza niezbędne dla rozwoju zasoby. Ponadto wskazuje na potrzeby i oczekiwania klientów.
Dokument ma być podstawą do wyznaczania celów jakościowych. Najwyższe kierownictwo zapewnia w nim, że wszystkie, mające zastosowanie, wymagania norm są spełnione i deklaruje ciągłe doskonalenia systemu zarządzania jakością.
Nie zapominajmy jednak, że polityka jakości to dokument o dużym znaczeniu marketingowym. Tym bardziej powinna być unikalna i właściwa dla konkretnej organizacji.
I na koniec – polityka jakości powinna być zakomunikowana, zrozumiana i stosowana w organizacji na każdym poziomie. A także dostępna dla innych istotnych zainteresowanych stron, jeżeli jest to właściwe.
Co to znaczy, że powinna być zrozumiana w organizacji na każdym poziomie? To nie oznacza, że każdy pracownik zna ją na pamięć! To oznacza, że pracownik rozumie, jaki jest jego wpływ na jakość i zadowolenie klienta organizacji. Jaka jest jego rola w systemie zarządzania jakością.
Polityka jakości, jako udokumentowana informacja, powinna być okresowo przeglądana i nowelizowana. W celu odzwierciedlenia zmieniających się warunków zewnętrznych i procesów wewnętrznych. Często w organizacjach odbywa się to przy okazji przeglądu zarządzania.

ISO 9001 pkt 5.3 – Role , odpowiedzialność i uprawnienia w organizacji

Punkt ten narzuca najwyższemu kierownictwu obowiązek zapewnienia, aby odpowiedzialność i uprawnienia osób pełniących istotne funkcje zostały przydzielone, zakomunikowane i zrozumiane w organizacji.
Najwyższe kierownictwo powinno przydzielić odpowiedzialność i uprawnienia w zakresie:
➢ zapewnienia zgodności systemu zarządzania jakością z wymaganiami normy,
➢ zapewnienia, aby procesy dostarczały oczekiwane wyjścia,
➢ przedstawiania sprawozdań dot. wyników funkcjonowania systemu oraz szans na doskonalenie,
➢ zapewnienia promowania orientacji na klienta w organizacji,
➢ zapewnienia utrzymania integralności systemu podczas planowania i wdrażania zmian w tym systemie.
Najwyższe kierownictwo powinno określić odpowiedzialności i uprawnienia. A zatem stworzyć strukturę organizacyjną i przypisać role organizacyjne, komórki funkcjonalne i uprawnienia do procesów. Przypisując bowiem osobę odpowiedzialną za proces (właściciela procesu), tworzymy relację pomiędzy strukturą organizacyjną a przepływem pracy. Relacja ta niezbędna jest do zapewnienia orientacji na klienta w całej organizacji.
Do takiej osoby będzie należało m.in. kierowanie procesem (lub kilkoma procesami w dużej organizacji), a ściślej:
➢ określenie zakresu procesu, interakcji i wzajemnych powiązań z innymi procesami,
➢ nawigacja i obsługa procesu,
➢ przywództwo i motywowanie pracowników zaangażowanych w proces,
➢ zarządzanie zasobami niezbędnymi do utrzymania i rozwoju procesu (w tym wiedzą i umiejętnościami swoimi i pracownikami),
➢ mierzenie, monitorowanie i analizowanie procesu,
➢ doskonalenie procesu i jego efektywności,
➢ dokumentowanie procesu oraz raportowanie najwyższemu kierownictwu wyników funkcjonowania procesu i możliwości jego doskonalenia,
➢ oraz reprezentowanie procesu podczas audytu.
Niezależnie od tego, że najwyższe kierownictwo określi odpowiedzialności i uprawnienia powinno zapewnić wsparcie osobom pełniącym istotne funkcje w organizacji. Bez niego osoby te, co najwyżej będą „obsługiwały proces”, ale nie przyczynią się do jego rozwoju.
Oczywiście, jak norma mówi, te odpowiedzialności i uprawnienia powinny być zakomunikowane w organizacji. Dokumentacja odpowiedzialności i uprawnień właściciela procesu może być w formie np. opisu stanowiska pracy czy udokumentowanych informacji o procesie. Do udokumentowanych informacji o procesie zaliczyć możemy kartę procesu, diagram procesu.

ISO 9001 pkt 5 – Co musi być spełnione w firmie?

Punkt 5 jasno określa obowiązki najwyższego kierownictwa w obszarze przywództwa, dokumentu polityki jakości. A także powierzenia ról, odpowiedzialności i uprawnień w organizacji.
Najwyższe kierownictwo powinno:
➢ wykazywać przywództwo i zaangażowanie w odniesieniu do systemu zarządzania jakością (pkt 5.1.1),
➢ wykazywać przywództwo i zaangażowanie w obszarze orientacji na klienta (pkt 5.1.2),
➢ ustanowić, wdrożyć i utrzymywać dokument polityki jakości (pkt 5.2.1 i 5.2.2),
➢ zapewnić, aby odpowiedzialność i uprawnienia osób pełniących istotne funkcje zostały przydzielone, zakomunikowane i zrozumiane w organizacji (pkt 5.3).
Szczegółowe zapisy w tych punktach dają wytyczne do działań, poprzez realizację których najwyższe kierownictwo doprowadzi do zgodności z wymaganiami.

ISO 9001 pkt 5 – Jakie dokumenty?

➢ Punkt 4.3 Określenie zakresu systemu zarządzania jakością – stawia wymaganie, aby utrzymywać jako udokumentowaną informację zakres systemu zarządzania jakością organizacji. Aktualna norma nie wymaga prowadzenia księgi jakości. Zakres wraz z ewentualnym wyłączeniem i uzasadnieniem tego wyłączenia oraz informacją jakiej lokalizacji dotyczy zakres – można zawrzeć np. w polityce jakości.
➢ ISO 9001:2015 w pkt 5.2.2 a) wymaga, aby polityka jakości była udokumentowaną informacją. Z uwagi na wymaganie normy, które mówi, że polityka powinna być zakomunikowana w organizacji i dostępna dla stron zainteresowanych (jeśli jest to właściwe). Dokument umieszczamy w widocznych miejscach w organizacji. Na przykład w sali konferencyjnej, na ogólnodostępnej tablicy informacyjnej na korytarzu czy na produkcji, w gabinecie prezesa itp.). Również możemy pochwalić się nią na naszej stronie internetowej.
➢ W pkt 5. 1. 1 b) jest napisane, że najwyższe kierownictwo powinno wykazywać przywództwo i zaangażowanie dla systemu zarządzania jakością poprzez zapewnienie ustanowienia polityki jakości i celów jakościowych dla systemu zarządzania jakością, i ich zgodności z kontekstem oraz strategicznym kierunkiem organizacji. Dlatego wymaganym dokumentem jest również zakres systemu zarządzania jakością. Możemy go równie dobrze ująć w polityce jakości (punkt 4.3) lub w księdze jakości (jeśli się na nią decydujemy).
➢ W pkt 6.2.1 norma stawia wymaganie, aby cele jakościowe były spójne z polityką jakości. Natomiast w pkt 5.2.1 jest napisane, że polityka tworzy ramy do ustanowienia celów jakościowych. Jako dokumenty ściśle ze sobą powiązane muszą być spójne.

ISO 9001 pkt 5 – Jakie procesy?

Jak już powiedziałam wcześniej, pkt 5 Przywództwo ISO 9001:2015 definiuje wymagania normy względem najwyższego kierownictwa i opisuje obszary:
pkt. 5.1 Przywództwo i zaangażowanie,
pkt. 5.2 Polityka,
pkt. 5.3 Role, odpowiedzialność i uprawnienia w organizacji.
Skoro te wymagania norma adresuje do najwyższego kierownictwa znajdą one swoje miejsce w procesach zarządzania (czy też zarządczych). Procesy zarządzania w każdej jednostce organizacyjnej (posiadającej system zarządzania) są podobne do siebie i sprawują nadzór nad dokumentami tego systemu. Dlatego wszystkie wcześniej przywołane dokumenty tam właśnie mają swoje miejsce. Należą do nich: polityka jakości (punkt 5.2), cele jakościowe (punkt 6.2) i zakres systemu (punkt 4.3)).
Najwyższe kierownictwo powinno przydzielić odpowiedzialność i uprawnienia za zapewnienie zgodności systemu zarządzania jakością z wymaganiami normy. W procesach zarządczych znajdziemy strategiczne założenia dla tych odpowiedzialności i uprawnień. Na przykład w postaci mapy procesów, opisów procesów (kart procesów) oraz struktury organizacyjnej.

Ryzyka i szanse w procesie

W sposób szczególny podkreślone zostały ryzyka i szanse w kontekście orientacji na klienta (pkt. 5.1.2 b) Orientacja na klienta). Stanowią element każdego procesu i zwykle są ujęte w karcie procesu (jako wynik np. analizy SWOT). Zgodnie z wymaganiami normy ISO 9001:2015, zarządzanie ryzykiem powinno być integralnym elementem systemu zarządzania jakością. A tym samym powinno być elementem wszystkich działań realizowanych w systemie związanych z orientacją na klienta.
Zgodnie z pkt 8 Działania operacyjne – narzędziem orientacji na klienta, jakie powinno być stosowane w systemie zarządzania jakością, jest także komunikacja z klientami m.in. w obszarach:
➢ gromadzenia informacji dotyczących wyrobów i usług, umów zawieranych z klientem. A także informacji zwrotnych od klientów dotyczących ich satysfakcji z otrzymywanych wyrobów i usług, w tym reklamacji,
➢ nadzorowania własności należącej do klientów (obejmującej np. materiały, narzędzia i wyposażenie, własność intelektualną lub dane osobowe). Klient dostarczył to organizacji w celu włączenia jej w proces produkcji wyrobów lub świadczenia usługi,➢ zwolnienia wyrobu i usługi dla klienta. Norma wymaga, by wyroby niezgodne z wymaganiami były odpowiednio zidentyfikowane i nadzorowane tak, aby zapobiec ich niezamierzonemu użyciu lub dostawie. Ponadto klient musi być informowany o każdej niezgodności.
➢ identyfikowania przez organizację wymagań klientów. Zarówno tych dotyczących wyrobów i usług, jak i dotyczących dostawy oraz działań po dostawie. Dokonywania przeglądu tych wymagań w celu zapewnienia, że organizacja jest zdolna spełnić te wymagania oraz utrzymywania zapisów z tych przeglądów,
➢ ewentualnej potrzeby zaangażowania klientów w proces projektowania i rozwoju wyrobów i usług. Włączenia klientów w nadzór nad procesem projektowania i rozwoju,
➢ oceny wyników funkcjonowania systemu – organizacja ma obowiązek oceniać wyniki osiągane w obszarze współpracy z klientami. A tym samym oceniać skuteczność działań realizowanych w ramach orientacji na klienta.
Dowody na spełnienie tych wymagań znajdą swoje miejsce w procesach biznesowych, takich jak np.: sprzedaż, zakupy, produkcja, logistyka itp.

ISO 9001 pkt 5 – Jakie dowody na audycie pokazać?

Z pewnością na audycie przedstawimy audytorowi dokumenty:
➢ zakres systemu zarządzania jakością (pkt 4.3),
➢ politykę jakości (pkt 5.2.2 a),
➢ cele organizacji (pkt 6.2.1),
➢ kryteria oceny oraz zatwierdzenia dostawców (pkt 8.4.1).

Zapisy z pkt 8

Możemy również przedstawić zapisy / udokumentowane informacje, szczególnie z wymagań pkt 8 Działania operacyjne normy (pamiętajmy, że konkretne zapisy wymagane są oczywiście tylko wówczas, gdy organizacja wykonuje dany proces. Zapis:
➢ na wykazanie zgodności wyrobów i usług z wymaganiami (pkt 8.1 e), np. kartę procesu dot. realizacji produkcji i usług,
➢ z przeglądu wymagań wyrobów i usług (pkt 8.2.3.2). Np. zapisy w systemie informatycznym dot. zarządzania zamówieniami, produkcją i magazynem,
➢ ze zmian wymagań dotyczących wyrobów i usług (pkt 8.2.4), np. aktualizacja dokumentacji produkcyjnej,

➢ z przeglądu projektowania i rozwoju wyrobów i usług (pkt 8.3.2 j), np. wydruk z ustawień maszyn produkcyjnych zawierających wymagane etapy procesu,
➢ z danych wejściowych do projektowania i rozwoju wyrobów i usług (pkt 8.3.3), np. FMEA,
➢ z nadzoru projektowania lub rozwoju (pkt 8.3.4), np. formularz zmian,
➢ z danymi wyjściowymi wyrobów lub usług (pkt 8.3.5), np. instrukcja pracy kontrola jakości,
➢ zmian w projektowaniu lub rozwoju (pkt 8.3.6), e-mail klienta potwierdzający akceptację zmian,
➢ przedstawiający właściwości wyrobów i usług, i wyniki, które mają być osiągnięte (pkt 8.5.1 a), np. quality flow charty, flow chart,
➢ niezbędny do umożliwienia identyfikowalności (pkt 8.5.2), np. etykieta wyrobu,
➢ dotyczący własności klienta (pkt 8.5.3), np. ewidencja materiału klienta, że jest zgubiony, zniszczony lub w inny sposób okazał się niezdatny do użytku,
➢z nadzoru nad zmianami wyrobów lub usług (pkt 8.5.6), np. kalendarze zdolności produkcyjnych, powiązane z zasobami, dot. awarii, przestojów, absencji pracowników (zmiany w planie produkcji),
➢ stwierdzający zgodność wyrobów i usług z kryteriami akceptowalności (pkt 8.6), np. lista punktów kontrolnych zawierająca zgodność ze wzorem, jakość nawoju, naciąg nawoju, ilość, itp.,
➢ dotyczący niezgodności (pkt 8.7.2), np. CAPA.

Dodatkowe zapisy

Dodatkowo przedstawimy zapisy dotyczące:
➢ szkoleń, umiejętności i doświadczenia osób (pkt 7.2 d) jako dowód kompetencji, np. plan, realizacja i ocena szkoleń z zakresu korzystania z urządzeń pomiarowych,
➢ monitorowania i mierzenia wyników (pkt 9.1.1), np. wynik wskaźnika „realizacja planu produkcji”, czyli jak często organizacja osiąga docelowy poziom produkcji w wyznaczonym czasie,
➢ wyników audytów wewnętrznych (pkt 9.2.2), raport z auditu, działania poauditowe i ich skuteczność,
➢ przeprowadzonego przeglądu zarządzania (pkt 9.3.3), np. raport z przeglądu zarządzania, raporty cząstkowe z poszczególnych obszarów, w tym przegląd aktualności polityki jakości,
➢ akcji korygujących (pkt 10.2.2), np. CAPA.
Należy podkreślić, że mierniki związane z oceną zadowolenia klienta stanowią najistotniejszą grupę mierników skuteczności systemu zarządzania jakością. Znajdziemy je m.in. w zapisach dotyczących badania zadowolenia klientów, w informacjach zwrotnych od klientów dotyczących dostarczonych wyrobów i usług, w zapisach ze spotkań z klientami, w analizie udziałów rynkowych, w analizie pochwał, roszczeń gwarancyjnych, ankiet satysfakcji pracowników (klient wewnętrzny) itd. itp.

ISO 9001 pkt 5 – Praktyczny przykład

Poniżej załączam, jako przykład, treść Polityki Jakości Firmy AMTRA Romejko i Sulżycki Spółka Jawna oraz Certyfikat Jakości, które to dokumenty są ogólnodostępne na stronie www.amtra-trading.com.pl (na dzień 20.03.2023).

Polityka Jakości

Kierownictwo firmy AMTRA Romejko i Sulżycki Spółka Jawna wdrożyło i utrzymuje System Zarządzania Jakością oparty na normie ISO9001:2015, ustanawiając w jego ramach Politykę Jakości, której nadrzędnym celem jest spełnianie wysokich oczekiwań naszych klientów, a także wymagań prawnych i regulacyjnych w ramach prowadzonej przez firmę działalności handlowej.
Poprzez zobowiązanie się do spełniania wymagań normy ISO9001:2015 oraz ciągłe doskonalenie skuteczności Systemu Zarządzania Jakością, gwarantujemy profesjonalizm we współpracy z naszymi aktualnymi oraz potencjalnymi klientami. Nieustannie dążymy do zwiększania wiarygodności naszej firmy na rynku tłuszczy pochodzenia roślinnego i zwierzęcego, materiałów paszowych i produktów chemicznych poprzez prawidłową i terminową realizację naszych zobowiązań wobec klientów i dostawców, co w rezultacie pozwala na umacnianie pozycji naszej firmy w obszarach jej działalności i kładzie solidne fundamenty umożliwiając jej stabilne funkcjonowanie oraz stwarza możliwości rozwoju. W tym celu utrzymujemy z naszymi klientami i dostawcami, tak wyrobów, jak i usług, a także we relacjach z pozostałymi stronami zainteresowanymi współpracą, stałe i partnerskie relacje, niezwłocznie reagując na ich potrzeby i na bieżąco analizując opinie odnoszące się do przebiegu współpracy.
Wprowadzony w naszej firmie System Zarządzania Jakością jest oparty na podejściu procesowym. Aby skutecznie i efektywnie osiągać założone cele, a także umożliwiać jego ciągłe doskonalenie, obejmuje on, przy zastosowaniu opisanych w systemie procedur i form dokumentacji poszczególnych działań, proces przygotowywania każdej transakcji handlowej, a następnie proces jej realizacji, z uwzględnieniem występujących przy tym czynników ryzyka, jak również pojawiających się szans na zwiększenie potencjału zakresu działalności firmy oraz doskonalenia jej Systemu Zarządzania Jakością poprzez spełnianie oczekiwań tak klientów, jaki i dostawców, odnośnie wymaganych przez nich certyfikacji dotyczących obrotu danym wyrobem. Opierając się na swojej wiedzy i doświadczeniu zdobytym w trakcie wieloletniej działalności firmy na rynku krajowym i zagranicznym, firma AMTRA stara się spełniać wzrastające oczekiwania klientów, stale monitorując poziom ich zadowolenia ze współpracy z naszą firmą, aby dostarczać im wyroby o możliwie jak najwyższej jakości.
Opierając się na założeniach Polityki Jakości, kierownictwo firmy AMTRA, mając na celu ciągłe jej doskonalenie, ustala szczegółowe cele jakościowe na dany rok, których realizacja jest oceniana podczas auditów wewnętrznych i przeglądów zarządzania. Polityka Jakości również podlega okresowej ocenie, aby potwierdzić, czy jest adekwatna do profilu aktualnej działalności firmy i stojących przed nią wyzwań.
Polityka Jakości obowiązująca od 02.02.2021 r. została zatwierdzona przez kierownictwo firmy i jest eksponowana w miejscu jej siedziby oraz dostępna na jej stronie internetowej dla wszystkich zainteresowanych stron.
Warszawa, dn. 02.02.2021 r.
zatwierdzili: Adam Sulżycki Maciej Romejko

Certyfikat Systemu Zarządzania Jakością „AMTRA”

Ćwiczenie dotyczące polityki jakości

W ramach ćwiczenia, proponuję zapoznać się z zakresem systemu zarządzania jakością w tej organizacji oraz z jej Polityką Jakości. Niech każdy z nas odpowie sobie na pytanie: czy Polityka spełnia wymagania pkt 5.2.1 Ustanowienie polityki jakości normy 9001:2015? A więc:
➢ jest odpowiednia do celu istnienia i kontekstu organizacji oraz wspiera jej strategiczny kierunek,
➢ tworzy ramy do ustanowienia celów jakościowych,
➢ zawiera zobowiązanie do spełnienia wymagań i do ciągłego doskonalenia systemu.
Spróbujmy również zidentyfikować elementy w Polityce Jakości, które wyszczególniłam wcześniej, a więc:
➢ misję organizacji,
➢ wizję organizacji,
➢ zakres wraz z ewentualnym wyłączeniem i uzasadnieniem tego wyłączenia oraz informacją jakiej lokalizacji dotyczy zakres (pamiętajmy, zakres może znajdować się np. w księdze jakości, o której nic nie wiemy),
➢ działania i rozwój,
➢ niezbędne dla rozwoju zasoby,
➢ potrzeby i oczekiwania klientów.
Powodzenia!

Szkolenie ISO 9001 System i Narzędzia – zrozum w przystępny sposób – szkolenie online dostępne natychmiast

Chcesz dowiedzieć się więcej na temat normy ISO 9001, zapraszam na szkolenie. ISO 9001 System i Narzędzia. W przystępny sposób dowiesz się co to jest norma ISO 9001. Zrozumiesz każdy punkt od 0 do 10. Nie czekaj tylko działaj – dla czytelników tego artykułu przygotowaliśmy specjalny kod: ISO9001 , który daje dodatkowo 20% upustu.

Szkolenie prowadzone jest w przystępnej formie i bardzo zrozumiałym języku. Jedną z przykładowych lekcji możesz sprawdzić poniżej.

Nasze szkolenie to:

• 60 lekcji wideo, w której omawiamy każdy punkt normy
• przykładowe narzędzia, dokumenty i odpowiedzi dla audytora, aby spełnić wymagania
• 365 dni dostępów do materiałów
• 365 dni wsparcie trenera w zamkniętej grupie

Nie czekaj – poznaj więcej szczegółów na temat szkolenia i skorzystaj z kodu: ISO9001, który obniży cenę kursu o 20%!! ????

>>>> Chcę poznać szczegóły Szkolenia <<<<

Podsumowanie

Mam nadzieję, że artykuł pomógł Wam zrozumieć znaczenie przywództwa dla organizacji. Przywództwo oznacza realizację wspólnych celów i organizacji, i klienta zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego. Z tego powodu przywództwo jest kluczowym elementem sukcesu skutecznego procesu zarządzania jakością.
Jeżeli ktoś czuje niedosyt po tym artykule, proszę pytać, chętnie odpowiem.

Autorka wpisu: Edyta Nogaj – LINKEDIN