fbpx
SMED

SMED – sprytne przyspieszenie produkcji, definicja, proces, zalety.

SMED to jedno z najczęściej stosowanych narzędzi Lean Manufacturing. Dlaczego? Ponieważ jest w miarę proste do zrozumienia i daje natychmiastowe wyniki. Koncepcja SMED powstawała w latach 1950 i początku 1960. Shigeo Shingo wybitny japoński inżynier, ojciec TPS zajmował się sprawą wąskiego gardła procesu tłoczenia podwozi. Wąskie gardła spowodowane były długimi czasami przezbrojenia pras, które z kolei kierowały wielkością partii produkcyjnej. Wtedy właśnie narodził się SMED, który zdecydowanie zoptymalizował ten proces. Chcesz zrozumieć, jak do tego doszło i czy SMED może pomóc Tobie? Na to pytanie odpowiem w dzisiejszej publikacji. 

SMED – Definicja

SMED (Single Minute Exchanged of Die) choć znany też pod nazwą QDC (Quick Die Change) jest zbiorem technik i narzędzi pozwalających skrócić czas przezbrajania maszyn. Jest to narzędzie mające na celu wprowadzenie konkretnej instrukcji przezbrajania maszyny, tak by czas przezbrojenia nie przekroczył wartości dwucyfrowej (>10min). 

Jeśli ktoś zapytałby mnie, na czym polega SMED to pokazałbym mu ten film:

W 1950 roku czas wymiany opon wynosił około 60 sekund. W 2013 proces wymiany opon podczas wyścigów został skrócony do około 3-4 sekund.  

Przy wdrażaniu narzędzia jakim jest SMED kluczowy jest podział operacji przezbrajania na wewnętrzne i zewnętrzne. 

Wewnętrzne przezbrojenie, są to wszystkie czynności, które zachodzą przy wyłączonej maszynie.

Zewnętrzne przezbrojenie, są to te czynności które, wchodzą w proces przezbrojenia, lecz mogą zachodzić przy włączonej maszynie. 

SMED – proces wdrożenia, jak to zrobić?

ETAP 0 – „analiza procesu przezbrajania

Pierwszy etap ma na celu zapisanie, zrobienie zdjęć czynności przezbrajania lub nagranie filmów podczas procesu przezbrajania. Stąd nazwa Etap 0, ponieważ ten etap służy tylko do prześledzenia samego procesu i zebraniu wszystkich potrzebnych informacji (czas czynności, jakie czynności się wykonuje, kto daną czynność wykonuje, narzędzia jakie są używane). 

Pierwszą czynnością zanim zaczniemy analizować proces przezbrajania jest stworzenie interdyscyplinarnego zespołu. Oczywistym jest, że muszą być w tym zespole operatorzy maszyn jak i pracownicy utrzymania ruchu, tak dobrze jest, by w zespole znajdowały się też osoby, które na co dzień nie mają do czynienia z daną maszyną np. inżynier procesu, inżynier jakości, przedstawiciel działu BHP. 

Często te osoby mają inne spostrzeżenia i mogą wnieść parę pomysłów, jak zoptymalizować proces przezbrajania. Następnie należy udać się na GEMBE, by na własne oczy zobaczyć moment przezbrajania maszyny,  nagrać konkretne filmy z procesu, żeby móc jeszcze raz na spokojnie prześledzić proces, a następnie zapisać wszystkie potrzebne informacje.  

Po zapisaniu wszystkich potrzebnych danych, dobrą metodą jest harmonogramowanie (wykres Gantta) procesu przezbrajania, żebyśmy mogli zwizualizować obecny proces. 

ETAP 1 – „przezbrojenia wewnętrzne i zewnętrzne

Jest to etap w którym mamy do czynienia z podziałem przezbrojeń zewnętrznych z przezbrojeniami wewnętrznymi. Często podczas analizowania procesu przezbrajania okazuje się, że przezbrajanie wewnętrzne i zewnętrzne przeplatają się ze sobą w czasie, a przecież nie muszą i nawet nie powinny. Jeśli zaczniemy od procesów przezbrajania zewnętrznych kiedy jeszcze maszyny działają, możemy zaoszczędzić nawet 30% czasu, co może się przekładać na gwałtowne zmniejszenie kosztów jakie ponosi firma w momencie bezczynności maszyn. 

Wiemy jednak, że nie każde przezbrojenie zewnętrzne możemy zastosować przed przezbrojeniem wewnętrznym. Jednak jeśli takowe są, możemy wykonać je po tych wewnętrznych.

W tym etapie dobrze jest też wdrożyć plan działania (action plan), na których są zapisane konkretne osoby odpowiedzialne za czynności w procesie, narzędzia jakie będą używane podczas przezbrajania, materiały oraz procedury. 

ETAP 2 – „Transformacja przezbrojeń”

Głównym celem tego etapu jest zmiana przezbrojeń wewnętrznych na zewnętrzne. Do tego przyczynić się może nowe dostosowanie maszyny. Możliwe jest czasami „lekkie” przebudowanie  maszyny, dzięki czemu jest możliwa zmiana przezbrojeń wewnętrznych na zewnętrzne.

Przyczynić się do tego może też ustandaryzowana praca, dzięki stworzeniu konkretnego działania podczas przezbrajania, może dojść do sytuacji, w której przezbrojenie wewnętrzne staje się zewnętrznym. 

ETAP 3 – „Usprawnienia przezbrojeń” 

W etapie 3 metody SMED, mamy do czynienia z doskonaleniem procesu przezbrajania, w taki sposób by skracać czas przezbrojeń wewnętrznych. Przezbrojenia wewnętrzne wymagają większych nakładów pracy i zazwyczaj finansów. Jeżeli dobrze pamiętasz, przezbrojenia wewnętrzne w SMED, to te czynność, które zachodzą podczas wyłączonej maszyny. Wyłączona maszyna to nie produkująca maszyna :).

SMED – zalety 

Żeby odpowiedzieć sobie na pytanie jakie zalety daje nam narzędzie jakim jest SMED, musimy wrócić się do samej definicji Lean.

  • Smed skraca czas przezbrojeń maszyn, co wpływa na zmniejszenie kosztów generowanych podczas postoju maszyn. Z czasem wykonując te same ruchy dochodzimy do wprawy i proces przezbrajania, może zostać wykonany w jeszcze krótszym czasie. 
  • Pozwala nam też robić więcej przezbrojeń w tym samym czasie. Dzięki czemu możemy być bardziej „elastyczni” na potrzeby klienta oraz szybciej dostosowywać się do trendów panującym na rynku. 
  • Dodatkowym „efektem ubocznym” wdrożenia smedu jest zaangażowanie pracowników. Tworzeniem smedu powinni się zająć pracownicy utrzymania ruchu, we współpracy z szerszymi zespołami. Tak jak wspominałem wcześniej w zespołach interdyscyplinarnych  powinni się operatorzy, inżynierowie, jakość, bhp.
  • Dzięki powstawaniu takich zespołów dochodzi też do sytuacji w której „niszczymy” silosy. Dochodzi do częstszej współpracy między działami. Pracownicy w sposób praktyczny są poniekąd podłączania pod cele firmy. Wpływa to na zwiększenie ich poczucia przynależności do przedsiębiorstwa.

Koniec końców Zwalczamy Mudę, a jak? A tak: 

  • Defekty ?

Przez brak standardów, ciężko nam ograniczyć błędy które powstają podczas pracy.

  • Nadmierny ruch ?

Poprzez wdrożenie metodyki SMED, ograniczamy wiele czynności które pracownicy wykonują i generują straty. 

  • Oczekiwanie ?

Przy wdrożeniu SMEDu mamy konkretny plan działań i dokładnie wiemy jakie narzędzi nam się przydadzą, dzięki czemu nie tracimy czasu na szukanie i zastanawianie się jakie narzędzia są nam potrzebne.

  • Niewykorzystanie potencjału pracowników ?

Tak jak pisałem wcześniej, tworząc zespoły do wprowadzenia SMEDu, namawiamy do współpracy pracowników z wielu działów, dzięki czemu możemy liczyć na ich sugestie. 

Podsumowanie

SMED nie jest łatwą techniką do wdrożenia i wymaga zaangażowania pracowników. Stosując go, przynosi wiele korzyści dla przedsiębiorstwa i pracowników. Pamiętaj również, że doskonalenie SMED nigdy się nie kończy. Powiedzcie mi czy tylko ja zobaczyłem podobieństwo z cyklem PDCA ? 😉

Chcesz dowiedzieć się więcej o SMED? Warto poczytać angielskojęzyczne portale:

SMED – LEANPRODUCTION

LEAN SMART – SMED