Skuteczny lider lean – Rozmowa z Andrzejem Krótkim

Zapraszam Was na bardzo ciekawą rozmowę z Andrzejem Krótkim. Andrzej jest współwłaścicielem Instytutu doskonalenia produkcji, trenerem i konsultantem lean, który pomaga liderom usprawniać swe procesy, żeby generowały realne oszczędności. Jest również wydawcą świetnie przyjętej książki Skuteczny lider lean i dla słuchaczy podcastu przygotował specjalną promocję. Zapraszam

Andrzej przygotował promocję dla słuchaczy podcastu. Dla pierwszych 10 osób książka „Skuteczny lider lean”, tańsza o 20%!

Książkę z 20% zniżką możesz kupić na poniższej stronie, kod do zniżki podany jest w trakcie podcastu.

Książka do kupienia na stronie: https://instytutdp.com/skutecznyliderlean

zapis rozmowy:

To jest podcast “Inżynier Jakości Plus”. Ja nazywam się Artur Mydlarz i witam was w odcinku 16.

Witam was bardzo serdecznie w kolejnym odcinku podcastu “Inżynier Jakości Plus”. Dzisiaj będę miał bardzo ciekawego gościa, praktyka Lean, trenera, konsultanta – Andrzeja Krótkiego, który pomaga liderom usprawniać swe procesy, żeby generowały realne oszczędności, autora książki “Skuteczny lider lean” – o tej książce też jeszcze na końcu usłyszycie, bo Andrzej przygotował dla pierwszych 10 słuchaczy tego podcastu i chętnych kupić jego książkę 20% zniżki – bardzo fajny prezent. Andrzej jest też współwłaścicielem Instytutu Doskonalenia Produkcji – dość znanego i dobrze prosperującego w naszym kraju. Bardzo ciekawa dyskusja, w której rozmawiamy o tym:

• jakich błędów nie popełniać przy wdrażaniu lean,
• na co zwrócić uwagę na początku swojej kariery zawodowej,
• jak rozmawiać z ludźmi,
• kto może być liderem,
• czy każdy może być liderem?

Fajna, półgodzinna dyskusja. Andrzej jest bardzo otwartym człowiekiem i, co tu dużo mówić, przyjaznym, więc fajnie nam się ta dyskusja układała. Zapraszam was serdecznie! Wysłuchajcie i wyciągnijcie wnioski. Ale zanim jeszcze przejdziemy do rozmowy chciałbym was zaprosić do odwiedzenia bloga inzynierjakosci.pl – co tydzień nowy, ciekawy, interesujący wpis z różnych zakresów: jakości, przemysłu, lean, własnego rozwoju, zarządzania. Również zachęcam was do brania udziału w szkoleniach na stronie szkolajakosci.pl. Wkrótce ukaże się fajny kurs “Trzy kroki do rozwiązania każdego problemu – jak praktycznie zastosować 5W2H” – diagram Ishikawy rozwalam na atomy, później pokazuje wam jak zrobić 5WHY i też macie dodatkowe lekcje z tego jak zarządzać grupą, jak zarządzać ludźmi. Pozostałe szkolenia również cieszą się bardzo dużym zainteresowaniem. Perfekcyjny raport 8D, czy szkolenie z rysunku technicznego – bardzo wiele osób je ukończyło. Bardziej kompleksowe kursy jak SPC czy reaktywne zarządzanie jakością, czyli Pełna moc Excela w zarządzaniu jakością. Odwiedzajcie stronę szkolajakosci.pl, wybierajcie co was interesuje, płaćcie ułamek ceny rynkowej – to jest siła Internetu i potęga tego, że możemy robić to online. Macie dostęp do mnie też cały czas na konsultacje. Nie przeciągam, nie przedłużam, zapraszam do ciekawej dyskusji z Andrzejem.

Artur Mydlarz: Cześć, Andrzej!

Andrzej Krótki: Cześć, witam cię, dzień dobry Artur.

AM: Powiedz mi, gdzie ostatnio byłeś, co ciekawego widziałeś?

Celebracja usprawnień

AK: Wiesz co, przede wszystkim to dziękuję za zaproszenie, bo sprawiłeś mi dużą przyjemność tym zaproszeniem do swojego podcastu. Gdzie ostatnio byłem i co ciekawego widziałem? Wiesz co, miałem przyjemność ostatnio być na takiej pięknej celebracji leanowej w jednej firmie z branży energetycznej w Polsce, takiej bardzo, bardzo naprawdę pięknie nastawionej do doskonalenia. I to było takie spotkanie, na którym liderzy usprawnień z całej organizacji byli nagradzani przez Zarząd. Dostawali nagrody, statuetki, jeszcze tak się też przyjemnie okazało, że Zarząd zadecydował, żeby książka, którą napisałem też była nagrodą dla nich. I powiem ci, że to było coś niesamowitego, bo widziałem jak w takiej pięknej i bardzo pozytywnej atmosferze można celebrować efekty usprawnień. To jest temat z zeszłego tygodnia – bardzo świeży.

AM: Bardzo fajne! Super, że o tym mówisz, bo nie będę ukrywał, że w pierwszej firmie, w której robiłem jakieś usprawnienia lean management i znalazłem oszczędności, były spore, na 15 tysięcy złotych tygodniowo to dostałem gdzieś pokątnie na korytarzu czapkę. (śmiech Andrzeja) Tutaj bardzo miłe zaskoczenie, że są takie firmy i że robią coś takiego. Bo to też pokazuje, że lean jest ważny.

AK: Tak! I w ogóle idea sama była dla mnie fenomenalna, bo skontaktowała się stamtąd ze mną jedna dziewczyna, świetna zresztą, Anastazja z tego zespołu, a propos tej celebracji samej. Tego, że specjalnie specjalnie zarezerwowali dzień w swoim kalendarzu, specjalnie przyjechał na to zarząd, specjalnie wynajęli restaurację. Śniadanie wspólne, rozmowy, później obiad.. i wiesz, taka naprawdę prawdziwa celebracja, która pozwoliła docenić tych ludzi za to, co zrobili. Coś niesamowitego!

AM: Ekstra! To buduje później kulturę lean i chęć dalszego działania i utrzymania tego leanu w organizacji. Fajnie. Powiedz mi, dlaczego akurat lean management? Kiedy w twojej głowie pojawił się ten pomysł, żeby kiedyś w przyszłości może być konsultantem właśnie, trenerem lean management, który pomaga innym wdrażać tego typu rozwiązania?

Od politologii do produkcji

AK: Dlaczego lean? Wiesz co, to jest taka moja historia: ja od zawsze miałem taką myśl w głowie, którą mnie mój tata zaraził. Bo jak byłem młody to mi kiedyś powiedział: “Andrzej, ty rób tak, żeby było dobrze” – bardzo prostą myśl, ale w niej się dużo zawiera i ja sobie ją trochę przerobiłem w pewnym momencie i mówię sobie od iluś tam lat “Andrzej, rób tak, żeby było lepiej”. Tak lepiej, po kawałku każdego dnia. I jak kiedyś myślałem, że ten świat się poprawia i usprawnia dzięki polityce, jak miałem 18 lat poszedłem na politologię na Uniwersytet Jagielloński, który zresztą dobrze znasz.. No i po paru latach się okazało, że to jednak się trochę mija z tą moją wizją i ja potrzebuję widzieć efekty tego, co robię. Potrzebuję czuć, że to ludziom w czymś pomaga, że oni są wdzięczni, że to jest zmiana tu i teraz i ona coś realnie wprowadza. No i tak różnymi drogami zdecydowałem się na to, żeby studiować inżynierię produkcji na Politechnice Śląskiej. No i jak to robiłem równolegle z politologią to jeszcze gdzieś moja siostra mi podpowiedziała, bo ona rekrutowała wtedy ekspertów i inżynierów w Wielkiej Brytanii, podpowiedziała mi, że jest coś takiego jak lean. No i ja zacząłem się tym interesować, coś szukać na ten temat. Poszedłem na pierwsze szkolenie – no i wtedy już było z górki. Wtedy po tym pierwszym szkoleniu to pamiętam, że z takim bananem chodziłem po Krakowie. I stwierdziłem: dobra – to tym się zajmuję, bo to jest praca z ludźmi, jest usprawnienie, jest szybki efekt, to jest proste i intuicyjne, no po prostu coś dla mnie. Tak to się zaczęło po prostu.

AM: A jak wyglądało twoje pierwsze zderzenie w praktyce z lean? Pamiętasz to jeszcze?

AK: Pamiętam. Pamiętam, bo równolegle wtedy, w tamtym czasie poszedłem na takie praktyki do firmy, która okna produkowała na śląsku i tam już miałem takie zderzenie, bo przez jakiś czas byłę prawą ręką kierownika produkcji, który tam właśnie usprawnienia wprowadzał. No i z jednej strony to była taka firma, gdzie panowie przede wszystkim na hali przygotowywali okna, ale każda zmiana była dla nich naprawdę trudna do przełknięcia i trudna do wprowadzenia. Ale jestem tak wdzięczny za tą lekcję.. Ja się wtedy nauczyłem już, że trzeba o usprawnieniach mówić prosto. Trzeba to robić w bardzo prosty sposób, partnersko z człowiekiem na produkcji czy każdym innym procesie. No tak po prostu po ludzku, bo to najlepiej działa. Później w mojej pracy to mi zawsze pomagało.

Bariera językowa usprawnień

AM: To jest ważne, co mówisz: dostosowanie języka i komunikacji do odbiorcy przede wszystkim. Nikomu nic nie ujmując, czy ktoś jest prosty.. czy krzywy (śmiech Andrzeja), ale biorąc pod uwagę to, że młodzi ludzie kończą studia, mają napakowane głowy wykresami, wzorami, teoriami, później muszą to przenieść na pracę razem z ludźmi. Ty miałeś może łatwiej, bo studiowałeś też politologię, która też w jakiś sposób, zakładam, cię trochę umiejętności miękkich nauczyła. Powiedz mi, jakie takie podstawowe błędy popełniałeś na początku, które pamiętasz, które cię najwięcej nauczyły?

AK: Podstawowe błędy.. próbowałem jeszcze na początku właśnie za wszelką cenę przemycać te wszystkie takie trudne zwroty leanowe, te wszystkie nazwy kaizen, TQM, SMED itd., to wszystko co tak naprawdę na początku jest barierą. Czyli współpracujesz z ludźmi, którzy nie mieli doświadczeń z usprawnianiem, pracują w firmach, które mają trochę dłuższe historie i taka filozofia nigdy tam nie funkcjonowała, no to wtedy dużo tych mądrych, obco brzmiących zwrotów tak naprawdę buduje barierę zamiast nici porozumienia i to jest błąd, który popełniałem na początku. Dzięki temu uczyłem się później mówić o tym w jak najprostszy sposób, w jak najprostszych, najlepiej życiowych, codziennych przykładach. Bo to zjednywało mi zawsze w ludziach na produkcji czy innych procesach, czasem mogę powiedzieć nawet – przyjaciół, z którymi się przyjemnie pracowało.

AM: Jak się wyleczyłeś z mówienia SMED? Używałeś innych wyrazów? Tłumaczyłeś o co chodzi w danym zagadnieniu?

AK: Tak, no raczej staram się mówić.. pisałem też o tym właśnie w książce, że zamiast mówić, że będziemy używać metody Single-Minute Exchange of Die, aby skrócić czas waszych przezbrojeń, to mówiłem, że np. skupimy się na tym, żeby wasze przezbrojenia trwały krócej. A zrobimy to tak, że po prostu wyciągniemy z nich niepotrzebne czynności. To taki prosty przykład. A jak za tym od razu szła wizualizacja, czyli pokazanie tego, na czym to będzie polegało no to od razu gdzieś tam szybciej do ludzi docierałem. Przynajmniej takie jest to moje doświadczenie. U mnie to dobrze funkcjonowało.

AM: Bardzo istotne i ważne informacje. To na pewno będzie wartość dodana dla kogoś, kto słucha i rozpoczyna swoją pracę. Wizualizacja, prosty język, tak żeby druga osoba zrozumiała o co chodzi i też poczuła jakąś wartość dodaną dla własnej pracy dla tego co robi: że to ułatwi komuś pracę, że to skróci czas pracy, czy ergonomię itd. Powiedz mi jak z perspektywy tych lat, które już masz, doświadczenia – jak teraz wygląda twoja praca? Teraz pewnie wchodzisz, mówisz co jest do zrobienia i za tydzień to działa, nie?

AK: (śmiech) Wiesz co, bardzo bym chciał! Ja jeszcze nawiążę do tego, co mówiłeś przed chwilą, jeśli pozwolisz.

AM: Pewnie!

Zespołowy “samograj”

AK: Szczerze powiedziawszy, jeżeli komuś to o czym ja mówię czy piszę w jakiś sposób pomoże, to to mi daje największego kopa i największą frajdę. Bo tak jak ty definiujesz swoją misję właśnie jako dzielenie się wiedzą, żeby pomóc innym, to wydaje mi się, że podobnie widzimy świat i to, co chcemy robić. A odpowiadając na to pytanie – szczerze ci powiem, że dzisiaj na projektach skupiam się od razu, no i w ogóle staramy się tak pracować w IDP, skupiamy się przede wszystkim na ludziach. Bo proces jest jaki jest – zmapujemy go, możemy go zmierzyć, możemy marnotrawstwa w nim zobaczyć. Natomiast jak położymy odpowiedni nacisk na to, żeby znaleźć motywację wewnętrzną tego zespołu, który nad usprawnieniami pracuje, takiego właśnie wymieszanego, interdyscyplinarnego zespołu w środku, i ten zespół zaskoczy, że to jest fajne i że to warto robić, no to potem usprawnienia po prostu idą z górki. I na to największy nacisk dzisiaj staram się kłaść. Bo to potem jest już taki samograj trochę. Jak ludzie złapią bakcyla to to leci. Myślę, że to jest najważniejsze.

AM: Możesz zdradzić jakieś sekrety swoje? Jak rozpoznajesz osoby w grupie? Jak je motywujesz? W jaki sposób przemawiasz do zdrowego rozsądku? (śmiech)

AK: Wiesz co, no tak jak o tym opowiadam: właśnie staram się w najprostszy sposób. Ostatnio miałem właśnie taki “case” z jednym zespołem, gdzie okazały się, co myślę, że wielu w firmie zaskoczyło, że bardzo duży potencjał i szybki awans dostał człowiek, który w tej firmie jest od wielu lat i był tam informatykiem, a potem zaczął się zajmować trochę controllingiem – wiesz, miał taki talent do tych IT rzeczy, więc tu zaczął rozwijać jakieś tam dane, wykresy oczywiście, takie turbo wielkie Excelowe pliki, które analizowały wszystko, co się dzieje w przedsiębiorstwie, no i okazało się, że tam po dwóch-trzech miesiącach pracy z tym zespołem i tym projektem ten człowiek został ostatnio dyrektorem całej części procesu takiej logistycznej. I zakupów, i magazynu i wysyłki towaru. Co było dla mnie ciekawe to to, że on w tym zespole po prostu się pięknie odnalazł. Bo zrobiliśmy taki 6-osobowy zespół i było widać jak on rośnie we współpracy z tymi ludźmi z innych działów. Jedyne nad czym trzeba było popracować, ale on to sam mówił, to właśnie nad jego umiejętnościami komunikacyjnymi, bo on mówi, że liczby zapamiętuje świetnie, ale z imionami i twarzami ma problemy – więc nad tym trzeba było popracować. Ale było widać w nim potencjał i dzisiaj jest w tym miejscu, w którym powinien być, co też powoduje, że usprawnienia idą zupełnie inaczej. W taki sposób się staram te osoby wyłapywać. Bo każdy ma jakiś temat, w którym może się usprawnić. Jak się przychodzi z zewnątrz to jakoś tak łatwiej jest to stwierdzić. U tego człowieka akurat były to miękkie kompetencje, natomiast jest tam jeszcze taka świetna dziewczyna, która w zakupach pracuje. Ona ma te miękkie kompetencje, natomiast jak od niego uczy się tych analitycznych, to współpraca idzie od razu lepiej. Więc tak naprawdę ta praca polega na znajdowaniu mocnych stron u ludzi i pomaganiu im w rozwijaniu ich w połączeniu z rozwojem tych słabszych.

Tworzenie zespołu z grona wybijających się indywidualności

AM: Czyli tak trochę szukasz też mudy u ludzi samych, nie?

AK: Wiesz co, nie wiem czy nazwałbym to mudą. Może tak można to nazwać. Natomiast szukam też tego, żeby zrobić zespół z tych z grona wybijających się indywidualności. Bo tak jak na boisku: jak wystawisz samych napastników, to oni nic nie pograją, nie? Jest potrzebny ktoś, kto będzie dobry na bramce, ktoś kto będzie dobry w defensywie, w pomocy itd. Więc bardziej się staram to znaleźć, żeby ci ludzie się dobrze uzupełnili w zespole, bo jak kompetencje się wymienią, no to wtedy jest idealnie. Ja zawsze mówię, że do dobrego zespołu usprawnień jest potrzebny ktoś taki PRowy, taki “liderski”, kto umie opowiadać, umie za sobą ludzi pociągnąć. Potrzebny jest jeszcze taki MacGyver – ktoś kto tam technicznie wszystko wymyśla. Potrzebny jest taki analityk, no i oczywiście takie osoby, które mają dużą wiedzę o procesie. No i wtedy z tego się zrobi team, no to już po prostu potem leci.

AM: Taka Drużyna A trochę?

AK: (śmiech) Tak. Nigdy tak o tym nie myślałem, ale z MacGyvera pomogłeś mi trochę podskoczyć level wyżej. (śmiech Artura) No tak, taka Drużyna A.

AM: Jak masz taki zbiór ludzi, gdy wchodzisz do firmy, myślisz, że z każdego można zrobić lidera?

AK: Czy z każdego można zrobić lidera? Hmm.. To jest trudne pytanie. Wiesz co, szczerze? To myślę, że w dużym stopniu tak. Oczywiście, są ludzie, którzy mają taką naturalną charyzmę, która im w tym pomaga, ale ludzie, którzy jej nie mają potrafią się też tego nauczyć. Ludzie techniczni są świetni w tematach analitycznych często, natomiast w kontaktach z ludźmi mają trudności. Ale jak chcą się tego nauczyć, to oczywiście da się to zrobić. Ja myślę, że tak – że w zasadzie z każdej osoby się da. Oczywiście nie od razu na kogoś kto będzie z dnia na dzień prezesem wielkiej, szybko rozwijającej się firmy, natomiast liderów mniejszych zespołów, czy też później większych to oczywiście, że tak. A ty jak sądzisz? Myślisz, że się tak da?

AM: Tak, fajnie, że to powiedziałeś właśnie. Bo ja też jestem tego samego zdania. Niestety utarło się tak, że jeżeli chcesz być liderem to musisz mieć niewiadomo jaką charyzmę, porywać tłumy, przemawiać przed setką osób. A liderowania się można nauczyć i też pomagają w tym narzędzia, praktyka, ćwiczenia nawet tego, jak rozmawiać z ludźmi, uczenie się umiejętności miękkich. Fajnie, że to poruszyliśmy tutaj. Bo często spotykam się z takimi ludźmi, że daje im się szansę zostać liderem zespołu, brygadzistą, kierownikiem i sporo widziałem takich sytuacji, że osoby rezygnowały, bo nie wierzyły w swoje umiejętności. Właśnie mówiły, że one są introwertykami, że nie potrafią z ludźmi rozmawiać. Po prostu trzeba zrobić krok do przodu i można się tego nauczyć, jeżeli się chce, jeżeli ma się zapał. Ja też sam w jakimś tam stopniu jestem introwertykiem, a jestem liderem dużego zespołu w obecnej firmie i to wychodzi. Dużo potrzeba czasu poświęcić na naukę, na przystosowanie się i później można.. Tak jak w lean management: zlokalizować słabe punkty, wprowadzić usprawnienia, narzędzia, zautomatyzować to i można na spokojnie liderować.

Podejście mentoringowe

AK: Dokładnie. Cieszę się, że podobnie to widzimy. Nie wiem czy się ze mną zgodzisz, ale a propos tego, co powiedziałeś, że te osoby gdzieś tam często rezygnują czy rezygnowały w tym, co obserwowałeś – z moich doświadczeń wynika, że takie osoby często rezygnują, kiedy nie mają takiego wsparcia, szczególnie na początku tego procesu. Mówisz “O, ty dobrze wykrawasz, to teraz będziesz liderem”, ale to jest koniec wsparcia wyższego managementu czy firmy: “O, bądź liderem”. I wtedy ten człowiek się gubi i rezygnuje często. Ale jak idą za tym kolejne kroki, jeszcze tam się z nim popracuje indywidualnie, czy np. właśnie nad miękkimi kompetencjami, bardzo konkretnymi: tam na hali, żeby z ludźmi pogadać, podejść, spotkanie poprowadzić, to często właśnie te osoby zostają i, z moich obserwacji, się świetnie sprawdzają. Tylko trzeba pomóc – nie wiem, czy się zgodzisz z tym?

AM: Oczywiście. Tylko wiesz co, nie wiem jakie jest twoje doświadczenie, bo mi się wydaje, że w polskich firmach brakuje takiego procesu mentoringu. Że jak się awansuje kogoś na lidera, na brygadzistę, to trzeba mu pomóc. Tak jakby “góra” nie miała tej świadomości, że ten chłopak czy ta dziewczyna – ona nie wie jak ma właśnie z ludźmi rozmawiać, jak ma budować relację, jak ma budować networking. Ja pracuję w niemieckiej firmie. Wiem, że są tutaj takie podejścia mentoringowe, że jest jakiś program mentoringowy, ale u mnie obecnie w mojej firmie tutaj, w mojej siedzibie to się z tym nie spotkałem. Nie wiem jakie ty masz odczucia jak jeździsz po róźnych firmach?

AK: Wiesz co, bardzo rzadko, szczerze powiedziawszy, się z tym spotykam. A szkoda, bo kiedyś bardzo mądry człowiek mi powiedział takie zdanie, że “nie możesz dać komuś czegoś, czego sam jeszcze nie masz”. I ja to rozumiem to tak, że w Polsce rzadko ten mentoring funkcjonował, więc też managerowie nie robią programów mentoringowych. Znam, naprawdę na palcach jednej ręki mogę policzyć firmy, w których naprawdę jak się wdrażało do nich nowego człowieka, czy kogoś na stanowisko kierownicze, to ten człowiek miał takiego swojego mentora. Oczywiście nie osobę, która jest z nim 24h/dobę i we wszystkim go wspiera, ale miał jasno wskazaną osobę, którą pyta, jeżeli ma jakieś trudności, ta osoba daje mu też informację zwrotną – no takiego opiekuna. Rzadko to się zdarza, a z tego, co widziałem i z tego, co testowaliśmy, to to bardzo dobrze działa. Kto wie, może w najbliższym czasie ten temat też się rozwinie w polskim przemyśle, no – zobaczymy.

AM: Może zapoczątkujemy taki trend? Zobaczymy.

AK: Szczerze powiedziawszy, myślę, że to by dużo dało, właśnie: Drużyna A z mentorami jeszcze.

AM: (śmiech) z MacGyverem!

AK: Tak, i z MacGyverem. No myślę, że jest to dobry flow na nową wizję usprawnień.

AM: Zdecydowanie. Powiedz mi taką rzecz: rozmawiamy o tych liderach. Kto według ciebie powinien w organizacji być liderem lean?

AK: Kto powinien być liderem lean? Hm..

AM: Ten gość, co odpowiada za zmiany, czy jeszcze ktoś więcej?

AK: Powiem tak: w każdej firmie jest ktoś, kto ma potencjał, żeby taką osobą być. Koniec i kropka. I to będę zawsze mówił. Tylko w różnych firmach są to osoby z różnego obszaru. Bo na przykład w tej firmie z Mysłowic, o której niedawno opowiadałem, taka bardzo fajna firma handlowa, tam się okazało, że na początku miał być liderem taki człowiek od jakości. No to zabawne, że akurat rozmawiamy, bo ty jesteś specjalistą w tym temacie..

AM: Świetny wybór!

AK: Tak, świetny wybór, tylko u niego zabrakło umiejętności miękkich, o których ty mówiłeś, że je trzeba bardzo sensownie rozwijać. I zanim zdążyliśmy w ogóle się jakoś za to zabrać to on stwierdził, że jemu się taka nowa wizja nie podoba i odszedł z firmy. Więc niestety, przykro mi z tego powodu. Natomiast potem się objawiła taka dziewczyna z obszaru zakupów, tak bardzo energiczna. I ona z tymi umiejętnościami analitycznymi.. No to jest tam nad czym popracować, natomiast ona właśnie tą energią na początku dużo daje. Bo ludzi zachęca, tak motywuje do tej pracy. A z moich doświadczeń z innych firm jest to jakoś tak, że na sam początek takiej ścieżki z usprawnieniami inne osoby są potrzebne niż później do kontynuacji tego. O co mi tutaj chodzi – w takiej firmie ze Świebodzina, o której też w książce pisałem, na początku zajmowała się tematem właśnie taka dziewczyna, taka liderka Ola, która miała świetny kontakt z ludźmi. Ludzie ją znali, ufali. I też miała ciekawe pomysły. Ludzie na nią patrzyli jako na taką swoją liderkę i dobrą duszę w firmie. I na początku po prostu to świetnie funkcjonowało. Bo wszyscy jej ufali i wiedzieli, że jak ona się bierze za te usprawnienia, to to jest osoba na dobrym miejscu. Natomiast potem dla niej ten temat się stał taki powszedni, bo trzeba było się skupić na jakichś zamówieniach materiałów do tych usprawnień do warsztatów itd. I to już nie była jej broszka. Ale po drodze objawiły się inne osoby, które poczuły, że to jest ich temat. Taka świetna dziewczyna, Anna, ona dzisiaj się tymi tematami zajmuje. Więc gdzieś zawsze się taka osoba objawia. Z mojego doświadczenia wynika, że na początku po prostu trzeba obserwować. Trzeba bardzo dużo obserwować i wyłapywać te takie pozytywne reakcje, pomysły, które ktoś przedstawia. Nawet czasem takim dobrym sygnałem jest to jak ktoś się irytuje na początku, bo te usprawnienia wolno idą, a on by już chciał, już by coś robił, bo to znaczy, że ma smykałkę do tego. Więc pod takimi kątami staram się to obserwować.

AM: Ciekawe to, co mówisz. Naprawdę. Wygląda z tego, że warto dostosowywać osoby do danych stanowisk i też później nie ma.. Jeżeli widzimy, że ktoś jest dobry we wdrożeniach to można pozwolić mu coś wdrożyć i później wrzucić go na kolejny projekt, żeby coś wdrażał, a nowa osoba, która lubi bardziej stagnację, takie tematy bardziej związane z perfekcjonizmem by sobie została na tym już wdrożonym obszarze i by sobie prowadziła to, co jest usprawnione. Ewentualnie konsultowała się z kimś co jeszcze można bardziej usprawnić.

AK: Tak. I ta osoba to tak właśnie poukłada, nie? To o czym mówisz, bardziej taka perfekcjonalna. Ona tam poukłada, będzie jeszcze to polerować, żeby to było piękne. Ta osoba od nowych pomysłów, to może faktycznie warto ją w jakiś inny obszar wrzucić. Widzę, że to często dobrze działa. A ty z twoich doświadczeń z przemysłu to widzisz takie korelacje, czy inaczej to obserwujesz?

AM: Tak, zdecydowanie. Ja też zarządzam niemałym zespołem i też widzę, że mam takich ludzi, którym jeżeli nie będę dawał nowych pomysłów do wdrażania, nowych projektów to oni mi przyjdą z pretensjami za jakiś czas, że im się nudzi. Mam też takich ludzi, którym jak dam projekt, to przyjdą z pretensjami, że im daję projekt, bo oni mają co robić. Tutaj tak jak mówisz, trzeba dostrzegać potencjał ludzi, to w czym się dobrze czują i dawać im odpowiednie zadania. I też w ten sposób rozwijać dział, czy całą organizację. Bo to na ludziach wszystko jest oparte i to, jak się będzie kształtowała firma czy organizacja jest zależne od tego, jak będziemy nimi zarządzać – pracownikami i tematami.

AK: Mhm, dokładnie! Albo jak pozwolimy im się realizować.

AM: Ooo. Dużo ładniej!

AK: Bo jak wyłapiemy to w czym są dobrzy, no to potem już to po prostu sobie leci. Też motywację mają inną, prawda? No bo jak temu człowiekowi, co się nudzi, jak mu powiesz, żeby tu siedział i dasz mu tabelkę do wypełniania codziennie setką danych, to on albo zwariuje (śmiech), albo..

AM: Albo się zwolni za miesiąc.

AK: No tak, albo ci kulturalnie powie, co o tym myśli. Albo i niekulturalnie ci powie. Zależy jakie macie relacje.

AM: Dokładnie! Powiedz mi, co cię skłoniło do napisania książki i gdzie ją można znaleźć?

“Skuteczny lider lean”

AK: Co mnie skłoniło? Też obserwacja. Bo zobaczyłem powtarzające się trochę schematy w tym, że bardzo dużo, często młodych, osób, często liderów, często prezesów i dyrektorów, gdzieś się rozwijało w tych usprawnieniach już na początku, w tych takich początkowych fazach. Bo to, co zauważyłem to właśnie taka fiksacja, perfekcjonizm, że trzeba te metody wdrażać książkowo, z tymi skomplikowanymi nazwami. I widziałem, że ludzie często się na tym skupiali, zapominając o tym, że właśnie na początku najważniejsze jest to, żeby zachęcić i dobrze poprowadzić ludzi. Więc w tej książce zawarłem swoje doświadczenia z projektów: dobre praktyki i też trudniejsze doświadczenia, z których się czegoś nauczyłem, z firm z trzech różnych branż – z produkcji, z logistyki i handlu. I też doświadczenia jak ludzi angażować od początku, jak ich zachęcać do usprawnień, żeby im się chciało, żeby to było dla nich fajne i interesujące. No bo zobaczyłem, że często wdrożenia właśnie się rozjeżdżają, bo tego miękkiego i motywującego etapu gdzieś brakowało. No więc dlatego też usiadłem i te doświadczenia spisałem.

AM: Gdzie można dostać tę książkę? Bo mało jest takich książek, tak sobie teraz to w głowie układam. Głównie są książki narzędziowe, właśnie opisy narzędzi, brakuje.. Nawet się nie spotkałem, powiem szczerze, z taką książką, która by w taki sposób opowiedziała o leanie, o podejściu do ludzi. Gdzie ją można kupić?

AK: Ona jest dostępna oczywiście na stronie Instytutu Doskonalenia Produkcji. Jest też dostępna na stronach wydawnictwa Onepress – wydawnictwa tej książki. I co ciekawe też jest audiobook. Bo nagrywałem pod koniec zeszłego roku audiobooka do tej książki – osobiście to robiłem, bo chciałem się tego też nauczyć. Ciekawa forma. Ten audiobook też jest dostępny. I wśród leanowców jest popularny, bo leanowcy nie lubią “marnować” czasu, tylko jak gdzieś jadą to sobie audiobooka wrzucą. Dobrze się z tym czują, bo tak chłoną wiedzę.

AM: Gdzie można kupić ten audiobook?

AK: Też na stronie wydawnictwa Onepress lub w ebookpoint też. Wszystko internetowo oczywiście można sobie tam nabyć.

AM: Super, fajnie. Powiedz mi jeszcze tak na koniec: co byś powiedział do młodego Andrzeja z tej perspektywy czasu? Jaką byś sobie dał radę – młodemu inżynierowi?

AK: Jaką bym sobie dał radę? Młodemu inżynierowi? Chyba sam bym sobie powiedział od razu na samym początku tej przygody z usprawnieniami: “Weź ty się, chłopie, skup na ludziach, a te metody to trzymaj w teczce. Jak będzie moment to oni przyjdą sami cię zapytać o te metody”.

AM: Ale warto mieć tą teczkę też, nie?

AK: Oczywiście! Oczywiście, że warto mieć tą teczkę. I warto ćwiczyć stosowanie tych metod.

Ale to, co zauważyłem, co dobrze działa to kiedy ty masz tą teczkę ze sobą, nosisz ją, pozwalasz, żeby ją ludzie widzieli, ale nie atakujesz ich tą teczką. Nie mówisz: “Tu musisz skorzystać z tego i musisz zrobić to”, tylko raczej opierasz się na tym, na sytuacji w danej firmie, obserwujesz to, co się w niej dzieje, mówisz: “Wiesz co, niektórzy robią tak, niektórzy robią tak.. Może to ci pomoże, może tamto.. Chodź, spróbujmy!”. No i wtedy ludzie sami przychodzą i mówią: “A, tu masz taki standard. Jakbym mógł z niego skorzystać?”. Na tym był się skupił, na pewno bym to sobie dzisiaj powiedział. Ale chyba się nie da jeszcze.

AM: (śmiech) Może jakiś inny Andrzej tego posłucha, który ma 25 lat i weźmie sobie to do serca. Tego życzę wszystkim słuchaczom.

AK: Może też Zosia będzie albo Kasia?

AM: Może też Zosia, może jakiś Artur młody. Oby, zobaczymy. Oby jak najwięcej.

AK: Tak. Też tak myślę, bo wtedy moja i twoja misja będzie spełniona, prawda?

AM: Dokładnie. O to nam chodzi. Bardzo mi się miło z tobą rozmawiało.

AK: Mnie również.

AM: Bardzo szybko mija czas, ale chyba już musimy kończyć pomału, żeby nie przedłużać. Dziękuję bardzo ci serdecznie. Zapraszam jeszcze kiedyś na rozmowę. Było bardzo fajnie i bardzo fajne wnioski, bardzo fajna dyskusja.

AK: Super, bardzo ci dziękuję, bo czuć dobry klimat i dobry flow i myślę, że my też się będziemy jeszcze spotykać przy różnych okazjach nieraz. Dziękuję serdecznie.

AM: Super. Do usłyszenia.

No i co? Całkiem fajna dyskusja, całkiem fajna rozmowa z Andrzejem. Myślę, że wyciągniecie sporo ciekawych wniosków do swojej pracy czy też życia prywatnego. Widzicie – można skończyć politologię i za kilka lat, czy kilkanaście – w przypadku Andrzeja – być współwłaścicielem firmy, która wdraża lean w różnych organizacjach. Więc warto się rozwijać, warto też podejmować ryzyko, warto robić więcej niż inni. Żeby to robić skutecznie mam dla was prezent od Andrzeja: 20% zniżki na jego książkę “Skuteczny lean lider”. Kod do tej promocji to “leader20”. Gdzie musicie wpisać ten kod i na jakiej stronie możecie kupić tę książkę, to link do tego znajdziecie w opisie tego podcastu. Mogę też powiedzieć, że strona to jest instytutdp.com/skutecznyliderlean – wybieracie tą książkę, dodajecie do koszyka, wpisujecie kod. Gdyby były problemy – piszcie do mnie – arturmydlarz@inzynierjakosci.pl

Myślę, że tą książkę warto kupić, przeczytać i wyciągnąć wnioski, stosować te metody w życiu, w pracy przede wszystkim z ludźmi i z leanem. Serdecznie was zapraszam na inne podcasty. Mam w zanadrzu wiele ciekawych gości, wiele ciekawych tematów. Dziękuję wam serdecznie za ten odcinek i na koniec zachęcam was do odwiedzenia bloga – co tydzień nowe wpisy – i do zajrzenia na szkolajakosci.pl, tu również pojawiają się co jakiś czas nowe ciekawe kursy. Starsze kursy cieszą się bardzo fajną frekwencją, bardzo dużym zainteresowaniem. No a wkrótce czekają nas bardzo fajne, kompleksowe kursy z gośćmi i nie tylko. Ja będę prowadził kursy, ale też osoby z dużym doświadczeniem zostały przeze mnie nakłonione do współpracy, gdzie razem poprowadzimy bardzo fajne, duże kursy jak choćby Green Belt Six Sigma. Myślę, że to dopiero początek zabawy. Dzięki za dzisiaj, do usłyszenia.