No blame culture – nagradzaj pracowników popełniających błędy

Ostatnio na jednej z polskich grup nt. zarządzania padło pytanie na temat sytuacji w której jeden z pracowników popełnił błąd w trakcie wyceny wykupu samochodu. Błąd spowodował stratę klienta, któremu nie spodobała się zaproponowana cena. Autor zapytał się co powinien zrobić w takiej sytuacji. Większość osób odpowiedziała, że pracownikowi należy się nagana, reprymenda. Padały również stwierdzenia, że jest pewnie niedouczony i nie potrafi negocjować. Niestety nikt nie był zainteresowany zweryfikowaniem poprawności procesów zakupowych, których jak się później okazało nie było. Przeciwny biegun filozofii „No blame culture”.

No blame culture – opis

Koncepcja „No blame culture” zbudowana jest wokół pozytywnego przekonania, iż każdy z pracowników pragnie wykonywać swoją pracę najlepiej jak potrafi. Co za tym idzie pracownik nie chce intencjonalnie wykonywać swojej pracy źle lub mówiąc potocznie „na odczepne”.

W związku z tym w przypadku wystąpienia problemu powodem nie jest lenistwo czy brak chęci pracownika, a nieodpowiednie dostosowanie systemu lub procesów w jakich się znajduje. W ten sposób unika się subiektywnej oceny zachowania. Rozwiązywanie problemów bazuje na faktach oraz liczbach obrazujących rzeczywistość.

Wokół tych założeń buduje się otwartą komunikację ułatwiająca zgłaszanie popełnionych błędów przez pracowników. Budowanie kultury przyznawania się do błędu wymaga od najwyższego kierownictwa oraz managerów średniego szczebla obdarzenia dużym zaufaniem swoich podwładnych.

Poprzez zgłaszanie problemów lub popełnionych błędów w momencie ich wystąpienia, firma chroni się przed skutkami wykrycia wad lub pogłębiania się problemów w kolejnych etapach procesu.

No blame culture – jak wdrożyć?

Wdrożenie koncepcji „no blame culture” jest wymagającym procesem. Wiele aspektów zależy od tego na jakim etapie jest przedsiębiorstwo oraz jaka kultura organizacyjna panuje obecnie w firmie.

Należy powiedzieć wprost, że istnieją firmy, miejsca pracy, w których wdrożenie otwartego podejścia przyznawania się do błędów jest niemożliwe. Może wynikać to ze specyfiki, wymogów oraz uwarunkowań środowiskowych. Czy wyobrażacie sobie partię polityczną, która stosuje „No blame culture”? Ja nie bardzo, a szkoda, pewnie żyło by się wszystkim dużo łatwiej ;-).

Skuteczne wdrożenie koncepcji wiąże się z jej zrozumieniem i zaakceptowaniem przez najwyższe kierownictwo. Bez zgody i wyznaczenia odpowiedniego kierunku organizacji, oddalona inicjatywa będzie miała bardzo małe szanse na realizację.

Osoby zarządzające firmą muszą uświadomić pracownikom oraz pokazać na przykładach, że popełnianie błędów jest czymś normalnym. Czymś, co pozwala organizacji się rozwijać i eliminować umknięcia systemowe oraz procesowe.

Pracownik popełniający błąd to osoba wskazująca najsłabsze ogniwa systemu. Najsłabsze ogniwa powinny być wymienione lub naprawione. Czasami wskazanie najsłabszego elementu układanki, nie jest możliwe bez popełnienia błędu.

W celu skutecznego wdrożenia „no blame culture” należy zdefiniować standardy pracy, których wykonanie jest wyznacznikiem dobrze zrealizowanego zadania, niezależnie od osiągniętych rezultatów. Może wydawać się to nielogicznie w czasach nastawionych na osiąganie sukcesu oraz realizowanie ambitnych celów. Gdy zastanowimy się nad tym głębiej, to ma to sens. Tego typu podejście nakazuje przyglądnięcie się systemowi, zdefiniowanym standardom oraz procesom, a nie subiektywne ocenianie pracowników.

W momencie wdrażania kultury przyznawania się do błędów istotne jest stworzenie poczucia wspólnej odpowiedzialności za błędy. Należy angażować zespoły do rozwiązywania problemów. Dużym niezrozumieniem koncepcji jest podejście „jak już zepsułeś to nic ci nie zrobimy, tylko to napraw”. Krótkoterminowo przyniesie to rezultaty, jednak w dłuższej perspektywie może doprowadzić do sytuacji ukrywania problemów i nieudolnej próbie naprawiania ich samemu.

Przedefiniowanie kultury organizacyjnej jest trudnym procesem. Ułatwieniem przy wdrażaniu „no blame culture” jest stosowanie przez organizację narzędzi lean, six sigma czy kaizen. W dużej mierze namawiają one do transparentnej komunikacji oraz wspólnego rozwiązywania problemów.

No blame culture – korzyści finansowe

Zastosowanie koncepcji „no blame culture” umożliwia otwartą i transparentną komunikację. W dłuższej perspektywie przynosi to wiele korzyści dla organizacji.

Czy wyobrażasz sobie firmę, w której problemy rozwiązywane są w momencie ich wystąpienia? Firmę, która nie generuje kosztów złej jakości produktów lub usług? Firmę w której nie występują reklamacje od klienta? Mniej więcej do tego dąży podejście „no blame culture”, a cel ten może zostać osiągnięty poprzez aktywizację pracowników oraz otwartą komunikację na temat popełnianych błędów.

Z punktu widzenia zapewnienia jakości jest to najwyższy poziom świadomości pracowników. Spowodowanie problemu i zgłoszenie go do odpowiedniej komórki lub przełożonego, umożliwia szybką reakcję i wdrożenie akcji natychmiastowych oraz zapobiegawczych na przyszłość.

Wyobraźcie sobie sytuacje spowodowania defektu w trakcie procesu obróbki ubytkowej, defektu który w sposób dramatyczny zmienia wytrzymałość materiału, a kolejne operacje kontroli nie są go w stanie wykryć. Teraz dodajcie do tego zastosowanie tego materiału w np. podwoziu samolotu.

Pracownik w obawie o swoją pracę, stanowisko czy choćby opinie kolegów, przełożonego ukrywa tego typu wadę. W najlepszym przypadku firmie grozi reklamacja, utrata reputacji i pokrycie kosztów wymiany towaru. W najgorszym może dojść do katastrofy lotniczej.

Zgłoszenie błędu popełnionego poprzez operatora, umożliwiłoby uniknięcie następstw tego błędu oraz kosztów, a przede wszystkim zagrożenia życia.

No blame culture – korzyści społeczne

Aspekt finansowy to jedna kwestia, kolejnym z aspektów jest problem społeczny i psychologiczny. Wyobraźcie sobie firmę która buduje kulturę organizacyjną wokół wytykania błędów i karania pracowników. W dłuższej perspektywie doprowadzi to do patologicznej sytuacji braku współpracy zarówno wewnątrz działów jak i pomiędzy działami.

Dodatkowo, takie podejście może spowodować wytworzenie się kultury donoszenia oraz wyszydzania i oceniania osób które popełniają błędy. W przypadku wykonywania zadań, wcześniej czy później, każdy z nas popełnia błąd. Tego typu podejście może również doprowadzić do unikania nowych zadań od przełożonych w obawie o popełnienie błędu.

Ludzie nie potrafią długo prosperować w tego typu przedsiębiorstwach. W ostatecznocić doprowadzi to do dużej rotacji pracowników oraz zwolnień lekarskich na tle psychologicznym. Jest to oczywiście przykład skrajny, ale nie zdziwiłbym się gdyby tego typu firmy lub działy ciągle gdzieś prosperowały.

Firma nastawiona na długoterminowe budowanie biznesu oraz relacji jest skazana na budowanie kultury, która umożliwi przyznawanie się do błędów. Pozwala to na budowanie świadomych zespołów, gdzie morale zespołu i realizacja zadań jest zazwyczaj na wysokim poziomie, pracownicy są bardziej przywiązani do organizacji, a także zauważa się mniejszą fluktuację oraz większe zaangażowanie.

No blame culture – zagrożenia

Firmy wdrażające lub opierające swoją kulturę organizacji na „no blame culture” muszą uwzględnić również zagrożenia płynące z tej koncepcji. Należy przyjąć zasadę złotego środka i odpowiednio wyważyć tą koncepcję. Wdrożenie kultury przyznawania się do błędu może nieść za sobą również zagrożenia dla firmy.

Deming pisał o podejściu 95/5. W jego rozumowaniu oznaczało to, że 95% błędów wynika z braków systemu lub procesów. Niestety 5%  nadal może wynikać z nieodpowiedniego podejścia pracowników.

W pracy spotykamy się z różnymi osobami. W większości organizacji można spotkać osoby, które nie są nastawione na współpracę i mówiąc kolokwialnie naginają zasady z korzyścią dla siebie.  W firmie stosującej podejście przyznawania się do błędów, takiego typu osoba może nie wywiązywać się ze swoich obowiązków i za każdym razem tłumaczyć niezrozumieniem zagadnienia i przyznawaniem się do błędu.

Może doprowadzić to do wzmożonej pracy pozostałych członków zespołu w celu definiowania kolejnych instrukcji, procesów, jasnych wytycznych w formie udokumentowanej itd. , które uniemożliwią popełnianie błędu. Uwierzcie mi, że ile instrukcji nie stworzycie, to tego typu osoba znajdzie kolejną lukę, którą wytłumaczy swój błąd.

Jeżeli jesteście osobami odpowiedzialnymi za kierowanie zespołem, należy w takim wypadku stanowczo zareagować i wytłumaczyć, że tego typu podejście nie jest koncepcją „no blame culture”.

No blame culture podsumowanie

Mam nadzieję, że macie możliwość pracy w organizacjach nastawionych na otwartą komunikację dotyczącą problemów oraz błędów. Jeżeli nie, zachęcam was do szerzenia tego podejścia. W dłuższej perspektywie „no blame culture” przynosi więcej korzyści niż strat. Ważnym aspektem jest odpowiednie zrozumienie zasady otwartego przyznawania się do błędów i zwracanie uwagi pracownikom, którzy wykorzystują to podejście dla własnych korzyści.

Zdaje sobie sprawę, iż ciężko jest wyczerpać ten temat we wpisie na blogu. Jeżeli zainteresowałem was tematem w celu jego rozwinięcia polecam zapoznać się z lekturą „Ending the blame culture” Michael’a Pearn’a, Chris’a Mulroone’a i Tim’a Payne’a. Mamy to szczęście, że dostępna jest za darmo na stronie google books. Umieściłem link w tytule książki.

Jeżeli spodobał Ci się artykuł lub chcesz o nim podyskutować zapraszam do komentowania.

Photo by Robert Collins on Unsplash do artykułu No blame culture.