niepowodzenie ciągłego doskonalenia

Ciągłe doskonalenie – 5 przyczyn niepowodzenia w organizacji

Miałem przyjemność rozmawiać ostatnio z kilkoma przeciwnikami Kaizen. Według nich ciągłe doskonalenie nie przynosi oczekiwanych rezultatów i w ich firmach jest to sztuka dla sztuki. Po dość długiej dyskusji doszedłem do wniosku, że umieszczę na blogu konkluzje z naszej rozmowy i pomogę komuś kto jest w podobnej sytuacji. Pomogę w naprowadzeniu ciągłego doskonalenia na odpowiednie tory w organizacji. Jeżeli widzisz braki w systemie usprawnień w Twojej firmie poniżej znajdziesz 5 potencjalnych przyczyn i to jak je naprawić.

Sponsorem wpisu jest Kurs: Pełna moc Excela w zarządzaniu jakością.

kurs excel banner

1. Brak jasno sprecyzowanego celu ciągłego doskonalenia

Najczęstszy błąd w organizacjach. Nawet nie tyle brak sprecyzowanego celu ale brak jasno sprecyzowanego celu dla całej organizacji. Tak długo jak firmy nie nauczą się określać swoich celów i celów ciągłego doskonalenia w sposób SMART lub SMARTER będą miały poważny problem.

Cel określony w zamkniętym pokoju przez Prezesa i osoby odpowiedzialne za ciągłe doskonalenia musi być zrozumiany przez wszystkich pracowników organizacji. Wyświechtane górnolotne frazesy o osiąganiu doskonałości w jakości, bezpieczeństwie czy produktywności nie będą dobrze zrozumiane przez załogę.

Prosto określony cel ciągłego doskonalenia z mierzalnymi wskaźnikami do osiągnięcia to najlepszy sposób do zrobienia pierwszego kroku w projektowaniu dobrego systemu ciągłego doskonalenia. Jak może wyglądać taki cel: “Zmniejszenie ilości defektów w 2019 roku o 10% w porównaniu z rokiem 2018”, “Zwiększenie produktywności bez dodatkowych zatrudnień i inwestycji w maszyny o 3% w 2019 roku w porównaniu z rokiem 2018”.

2. Brak odpowiedniego przełożenia celów głównych na cele szczegółowe

Nawet najlepiej określone cele główne zakładu bez mądrego transferu ich “piętro niżej” nie przyniosą zamierzonych rezultatów. Jest to kolejny problem porażki ciągłego doskonalenia w wielu firmach. Należy w taki sposób sprecyzować cele poszczególnych wydziałów, obszarów linii produkcyjnych czy obszarów usługowych aby składały się one na cel główny firmy.

Dlatego warto definiować w sposób odpowiedni cele na szczeblu niższym w odniesieniu do celów głównych. Jeżeli celem ogólnym jest poprawa jakości i zmniejszenie ilości defektów o 10% to warto zastanowić się nad celem liczbowym na poziomie linii produkcyjnej.

Wartości policzalne dużo łatwiej przemawiają do pracowników. Jeżeli dana linia produkcyjna wyprodukowała w 2018 roku 220 produktów niezgodnych to łatwo nadać cel na rok 2019 w wysokości 198 produktów niezgodnych (zakładamy oczywiście brak wzrostu produkcji ;)). Zliczanie codzienne ilości wyrobów niezgodnych i przedstawianie na wykresie konkretnych wartości liczbowych dużo łatwiej zostanie zrozumiane przez załogę. Kolejna wadliwa sztuka będzie powiększać nasz licznik o 1.

W przypadku celu procentowego nikt do końca nie będzie wiedział jak 2 wyroby niezgodne z dzisiejszego dnia przełożą się na poprawę o 10% poziomu niezgodności..

3. Ciągłe doskonalenie nie jest codzienną praktyką

Ogłaszamy ciągłe doskonalenie, ogłaszamy cele i robimy wielką kampanię promocyjną. Po wszystkim wracamy do codziennej pracy, bo nie ma czasu na ciągłe doskonalenie. Niestety dzieje się tak w wielu firmach.

Ciągłe doskonalenie, aby było skuteczne, musi być praktykowane codziennie. Musi być częścią czasu pracy i częścią kultury organizacji. To tak jak z myciem zębów: jeżeli chcesz mieć je zdrowe nie możesz ich myć raz w miesiącu, ale codziennie.

Podobnie jest z ciągłym doskonaleniem. Wyłącznie regularne powtarzanie tego procederu przyniesie oczekiwane rezultaty. Zaniechanie na dłuższy czas przyniesie bardzo przykre rezultaty. Wdrożenie i złapanie “momentum” przez pracowników po raz kolejny do KAIZEN będzie bardzo trudne. Dlaczego? Będą oni widzieć dotychczasową “porażkę” tego procesu i dużo trudniej będzie ich przekonać do spróbowania po raz kolejny.

4. Ciągłe doskonalenie nie ma aktywnego lidera

Każda ewolucja i zmiana potrzebuje lidera, aktywnego lidera przekonanego do słuszności zmian. Niestety w firmach gdzie ciągłe doskonalenie zalicza wpadkę brakuje lidera zmian z prawdziwego zdarzenia. Lidera który potrafi zainspirować i odpowiednio się komunikować z całą organizacją.

Warto inwestować w liderów z umiejętnościami przewodzenia i inspirowania innych pracowników. Ktoś kto potrafi zainspirować 100 osób przyniesie potencjalnych 100 usprawnień w firmie.

Nawet najlepszy specjalista ds. ciągłego doskonalenia bez umiejętności miękkich “nie zarazi” innych podejściem do rozwoju. Dlatego warto inwestować w rozwój wszystkich 87 umiejętności miękkich.

5. Brak narzędzia do weryfikowania postępu ciągłego doskonalenia

Jeżeli chcemy coś usprawniać oznacza to podróż ze stanu aktualnego do stanu pożądanego. Dobrze jest mieć narzędzie do monitorowania tej podróży. Weźmy na przykład cel jakościowy.

Celem ciągłego doskonalenia może być poprawa jakości poprzez zmniejszenie ilości sztuk wadliwych z 12 tygodniowo do 2 tygodniowo. Poświęcasz sporo czasu aby przejść przez cały cykl PDCA, znajdujesz przyczyny problemów i wydaje Ci się, że je eliminujesz.

Niestety nie jesteś w stanie stwierdzić tego od razu. Nie posiadasz jednak specjalistycznego oprogramowania przekazujące aktualny stan poziomu jakości w procesie. Jest ono za drogie i nie nadaje się do charakteru Twojej pracy. Musisz czekać na wykonanie odpowiednich raportów i weryfikację czy wszystko jest w porządku. Możesz to poprawić poprzez automatyzację i wykorzystanie Excela do weryfikowania poziomu niezgodności na poziomie codziennym. Jak to robić piszę  w kursie Excela.

Natychmiastowa weryfikacja poziomu niezgodności po wdrożeniu akcji korekcyjnych jest najlepszą metodą na śledzenie ciągłego doskonalenia. Jest to również bardzo motywujące narzędzie ponieważ od razu widzimy efekty, a nasz mózg to lubi i zanurza się dopaminie i endorfinach.

Podsumowanie

Metodologia ciągłego doskonalenia posiada tylko pozytywy. Niestety często z czasem traci na wartości i jest pomijana w firmie. Wynika to z kilku czynników. Główną porażką ciągłego doskonalenia w organizacjach jest brak jasno sprecyzowanych celów i przełożenia ich na różne poziomy organizacyjne. Niestety równie często szybko mijający zapał negatywnie wpływa na utrzymanie usprawnień codziennie. Dobry lider i łatwy w obsłudze system weryfikowania usprawnień może pomóc w podtrzymaniu ciągłego doskonalenia.

Photo by Edgar Castrejon on Unsplash

Leave a Comment:

4 comments
Leszek says Wrzesień 4, 2018

Wydaje mi się, że wszystko zależy od lidera, czyli osoby która potrafi “zarazić” wszystkich swoim entuzjazmem i pewnego rodzaju charyzmą. To lider musi podejmować takie działania by były one skuteczne, nie zrażając się chwilowymi niepowodzeniami. To lider musi umieć dotrzeć do najwyższego kierownictwa i przekonać go do słuszności ciągłego doskonalenia.
Spotykam się w różnych firmach z dość istotnym błędem popełnianym przez liderów, które później powodują niechęć do działania w sferze ciągłego doskonalenia. Tym błędem jest nadmierne “zbiurokratyzowanie” obowiązujących systemów oraz zbyt duże skomplikowanie procedur postępowania, które to elementy powodują niechęć do działania innych pracowników.
To tyle refleksji tak na gorąco, gdyż jest to temat rzeka.
Pozdrawiam LM

Reply
    Artur Mydlarz says Wrzesień 4, 2018

    Bardzo trafny i dobry komentarz Leszku. W zasadzie jest to kompletne rozwinięcie punktu z artykułu odnoszącego się do lidera. Dziękuje serdecznie!

    Reply
Iwona Góra Blog says Wrzesień 5, 2018

Najważniejsza w ciągłym doskonaleniu jest motywacja.
Pozdrawiam 🙂
https://iwonaturzanska.pl/

Reply
    Artur Mydlarz says Wrzesień 5, 2018

    Motywacja to podstawa działania Iwona ;). Dzięki za komentarz! Masz fajnego bloga.

    Reply
Add Your Reply